Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation sur les résultats de MSM.N 8-juil.-20 12h30 GMT


MELVILLE 2 août 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation sur les résultats de MSC Industrial Direct Co Inc Mercredi 8 juillet 2020 à 12h30 GMT

MSC Industrial Direct Co., Inc. – Président, PDG et administrateur

MSC Industrial Direct Co., Inc. – Vice-président des finances, contrôleur d'entreprise et directeur financier par intérim

* John G. Chironna

MSC Industrial Direct Co., Inc. – Vice-président des relations internationales et trésorier

* Christopher M. Dankert

Robert W. Baird & Co. Incorporated, Division de la recherche – Analyste principal de la recherche

Bonjour et bienvenue à la conférence téléphonique du troisième trimestre de MSC Industrial Supply 2020. (Instructions pour l'opérateur). Veuillez noter que l'événement d'aujourd'hui est en cours d'enregistrement.

Je voudrais maintenant céder la parole à John Chironna, vice-président des relations avec les investisseurs et trésorier. Allez-y, monsieur.

John G. Chironna, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Vice-président des RI et trésorier (2)

Merci, Rocco, et bonjour à tous. Erik Gershwind, notre directeur général; ainsi que Greg Clark, notre directeur financier par intérim, sont tous les deux à mes côtés. Comme nous étions lors de notre dernier appel, nous sommes tous éloignés, alors soyez indulgents avec nous si nous rencontrons des difficultés techniques.

Lors de l'appel d'aujourd'hui, nous ferons référence à diverses données financières et de gestion dans les diapositives de présentation qui accompagnent nos commentaires, ainsi qu'à nos statistiques opérationnelles, toutes deux disponibles dans la section Relations investisseurs de notre site Web.

Permettez-moi de vous référer à notre déclaration de protection en vertu de la loi de 1995 sur la réforme du litige en valeurs mobilières privées. Nos commentaires sur cet appel ainsi que les informations supplémentaires que nous fournissons sur le site Web contiennent des déclarations prospectives au sens des lois américaines sur les valeurs mobilières, notamment des déclarations sur l'impact du COVID-19 sur nos activités commerciales, nos résultats d'exploitation et notre situation financière, les résultats futurs attendus, les avantages attendus de notre investissement dans les plans stratégiques et autres initiatives et les marges futures attendues.

Ces déclarations prospectives impliquent des risques et des incertitudes qui pourraient faire en sorte que les résultats réels diffèrent sensiblement de ceux anticipés par ces déclarations. Des informations sur ces risques sont indiquées dans notre communiqué de presse sur les résultats et les facteurs de risque dans les sections du rapport de gestion de notre dernier rapport annuel sur formulaire 10-K déposé auprès de la SEC ainsi que dans d'autres documents déposés par la SEC. Ces facteurs de risque incluent nos commentaires sur l'impact potentiel du COVID-19.

Ces déclarations prospectives sont basées sur nos attentes actuelles et la société n'assume aucune obligation de mettre à jour ces déclarations. Les investisseurs sont priés de ne pas se fier indûment à ces déclarations prospectives.

Je vais maintenant passer l'appel à Erik.

Erik David Gershwind, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Président, PDG et directeur (3)

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Merci, John, et bonjour à tous. Merci de nous rejoindre aujourd'hui. Plus important encore, permettez-moi de commencer par dire que j'espère que tous les participants à cet appel resteront en sécurité et en bonne santé. Avant de plonger dans les détails du trimestre, je souhaite commencer l'appel de ce matin en donnant un aperçu des performances de notre entreprise depuis le début de la pandémie COVID-19.

Je suis très heureux de la manière dont notre entreprise a su se montrer à la hauteur de la crise la plus grave que la plupart d’entre nous aient connue de notre vivant. Lorsque nous nous sommes prononcés lors de notre dernier appel, c'était début avril et nous en étions encore aux premiers stades de la gestion de crise. Et nous nous sommes concentrés sur la défense, ce qui signifiait assurer la sécurité de notre équipe et de nos clients, consolider les plans de continuité des activités pour nous-mêmes et nos partenaires, nous adapter à un environnement de travail distant et assurer la stabilité financière de l'entreprise.

Bien que tous ces éléments restent au premier plan de nos préoccupations, notre attention s'est depuis tournée vers le jeu offensif là où nous avons vu des opportunités, telles que fournir des EPI et des fournitures d'entretien ménager indispensables pour maintenir nos clients en activité, capturer de nouvelles relations clients alors que nos petits concurrents luttent pour servir efficacement leurs clients et des programmes nouveaux et améliorés avec nos partenaires fournisseurs.

Cette double approche offensive et défensive nous a bien servis jusqu'à présent. Dans le même temps, il est également clair que nous ne sommes pas encore sortis du bois. Comme vous pouvez le voir à partir de notre taux de croissance de juin, avec la diminution de la montée en flèche des EPI, notre activité de base montre les réalités d'un environnement de fabrication difficile et d'une clientèle très prudente.

Plus d'informations à ce sujet plus tard, mais cela ne nous surprendra pas compte tenu de la dynamique des industries clés qui stimulent la consommation de la métallurgie, comme l'automobile, l'aérospatiale et le pétrole et le gaz, ainsi que l'incertitude évidente concernant la trajectoire du virus. Avec les débuts de la gestion de crise maintenant derrière nous, nous reprenons notre chemin vers la position – repositionner MSC de fournisseur d'achat ponctuel à partenaire critique. Au cours des 4 dernières années, nous avons migré MSC d'un fournisseur secondaire vers l'option principale de nos clients. Nous jouons un rôle clé dans l'usine grâce à nos experts techniques de la métallurgie, notre équipe de service de gestion des stocks qui prend en charge la distribution, ainsi que notre programme VMI, qui est également la pièce maîtresse de notre activité de classe C et plus encore.

Cette présence approfondit la relation client, qui, lorsqu'elle est exécutée, produit des avantages de taux de fidélisation de la clientèle plus élevés et, par conséquent, des valeurs à vie plus solides et des marges brutes plus résilientes au fil du temps. Cela permet également de capturer en permanence l'activité d'achat au comptant héritée chez ces clients. Avant le début de la pandémie, nous avions achevé la plupart des éléments du repositionnement avec seulement quelques-uns restants. Et je ferai le point sur ces derniers plus tard dans mes remarques.

Permettez-moi maintenant de passer à un aperçu de notre troisième trimestre d'exercice, et je passerai ensuite l'appel à Greg, qui passera en revue les détails du trimestre. Je vais ensuite conclure avant d'ouvrir la ligne pour les questions.

Tout d'abord, une mise à jour sur nos efforts de continuité des activités. Alors que nos centres de distribution client sont restés ouverts tout au long de la crise en tant qu'opération essentielle, la plupart de nos autres zones sont restées en mode de travail à distance. Et compte tenu de son efficacité, nous continuerons d'opérer à distance jusqu'au 1er septembre au moins dans la plupart de nos installations, moment auquel nous déterminerons notre approche future. En attendant, nous continuons d'exploiter nos centres de distribution avec des procédures de sécurité améliorées.

À la mi-mars, nous avons éliminé tous les voyages afin d'assurer la santé et la sécurité. Au cours des deux dernières semaines, certains déplacements limités ont repris, principalement pour nos associés de vente et de service qui doivent être sur place avec les clients dans les États qui le permettent. Et rassurez-vous, ils pratiquent tous la distanciation sociale et utilisent des protocoles de sécurité stricts.

Nous prévoyons de limiter les déplacements dans un avenir prévisible, en nous concentrant uniquement sur les besoins des clients.

Nos résultats financiers du troisième trimestre de l'exercice reflètent une solide exécution dans un environnement difficile et difficile est un euphémisme. Par rapport à l'année précédente, les ventes globales ont baissé de 3,6% et la marge brute de seulement 10 points de base. Vous vous souvenez peut-être que nous avons connu un écart inhabituellement important entre les réservations et ce qui a été facturé au cours de l'exercice fiscal mars. Cette tendance s'est poursuivie tout au long de l'exercice fiscal, les réservations augmentant à un rythme à deux chiffres par rapport à l'année précédente, en raison de l'augmentation continue des grandes commandes de sécurité et d'entretien ménager, de la rareté des produits et des délais plus longs.

Au cours des exercices de mars et d'avril, nos gammes de produits non liés à la sécurité et aux services de conciergerie ont connu des baisses importantes par rapport à l'année précédente en raison de l'impact des fermetures prolongées des clients et des efforts mondiaux pour contrôler le COVID-19.

Les ventes de mai ont augmenté par rapport à l'année précédente, grâce à la satisfaction de l'important carnet de commandes en matière de sécurité et d'entretien ménager qui s'était accumulé au cours des deux mois précédents. Dans le même temps, nous avons constaté que les niveaux de réservations pour les commandes de sécurité et d'entretien ménager avaient diminué en mai par rapport aux niveaux élevés de mars et avril. Par conséquent, notre carnet de commandes est passé de bien au-dessus de 100 millions de dollars à environ 100 millions de dollars à la fin de notre troisième trimestre fiscal. L'arriéré actuel s'élève maintenant à environ 85 millions de dollars, ce qui est toujours au-dessus des niveaux historiques, mais certainement en deçà de la flambée que nous avons constatée au dernier trimestre. Les commandes et la facturation en mai pour les produits non liés à la sécurité et les produits d'entretien ménager ont continué de connaître des baisses à deux chiffres par rapport à l'année précédente, bien que nous ayons vu les taux de vente quotidiens moyens s'améliorer à un rythme modeste tout au long du mois.

Analyse des performances par type de client. Les comptes nationaux ont décliné des chiffres à un seul chiffre même avec la montée en flèche de la sécurité et de l'entretien ménager. En revanche, nos principaux clients ont décliné le milieu de l'adolescence car – rappelez-vous, il s'agit de la partie de notre activité la plus fortement axée sur le travail des métaux, qui a connu une faiblesse significative et des fermetures très importantes. Le CCSG, semblable aux comptes nationaux, a connu une baisse élevée à un chiffre. Les ventes du gouvernement, et cela comprend à la fois le gouvernement fédéral et les États, ont augmenté de manière significative, en grande partie en raison de la flambée des commandes de sécurité et de conciergerie, et cela a partiellement compensé les baisses dans d'autres domaines de l'entreprise. En fait, en pourcentage des ventes totales, le gouvernement représentait 15% des ventes au cours de notre troisième trimestre fiscal. Il s'agit d'un filigrane élevé pour le gouvernement, et nous nous attendrions à des niveaux plus normaux à l'avenir.

Comme vous pouvez le voir d'après notre estimation de la croissance des ventes totales de juin de moins 11,1% ou de moins 14,8% sur une base ADS, les réouvertures de clients n'ont fourni à ce jour qu'une amélioration modeste des ventes sous-jacentes non liées à la sécurité et à la conciergerie. Nous entendons certaines choses de nos clients et de notre force de vente. Premièrement, la plupart des marchés finaux de la fabrication sont assez souples et les fondamentaux sont faibles. Par exemple, nos clients des ateliers de travail et des ateliers d'usinage qui ont normalement un nouveau carnet de commandes de l'ordre de 6 à 8 semaines sont actuellement réduits à des arriérés beaucoup plus petits. Deuxièmement, et dans le même ordre d'idées, les clients sont prudents en ce qui concerne les dépenses, et ils brûlent donc autant de stocks que possible. Et troisièmement, il y a également une mise en garde concernant la persistance du virus et le potentiel de futures surtensions. Ainsi, alors que les clients rouvrent, ils le font progressivement et, en fait, beaucoup ont même réduit les heures après l'ouverture, en particulier à la fin juin. Certains clients ont fermé pour une période plus longue que la normale autour des vacances du 4 juillet.

En passant, vous verrez que notre exercice de juin de cette année a 1 jour supplémentaire par rapport à l'année dernière, ce qui explique l'écart entre la croissance totale des ventes et la croissance quotidienne moyenne des ventes. Cela était dû au fait que le 4 juillet tombait un jeudi de l'année dernière et à notre décision, par conséquent, de clôturer ce vendredi.

Donc, toute la prudence que j'ai décrite se reflète dans les indices de sentiment récents, tels que le MBI. La lecture de mars était 41, avril était pire à 34,4, mai a rebondi à 40,8 et la lecture de juin de 42,9, bien qu'une légère amélioration, continue de signaler une contraction significative des marchés finaux de la métallurgie.

La faiblesse de la demande industrielle était à peu près généralisée avec quelques poches de force isolées dans des domaines tels que la fabrication médicale et la transformation des aliments, qui ne sont pas aussi essentiels pour nous que certains autres. Comme je l'ai mentionné plus tôt, nous constatons une faiblesse soutenue et aiguë dans certains marchés fortement axés sur le travail des métaux, tels que l'automobile, l'aérospatiale et le pétrole et le gaz.

Je vais maintenant passer aux marges brutes, et j'ai été très satisfait de notre performance au troisième trimestre, qui s'est appuyée sur les solides résultats que nous avons constatés tout au long de l'exercice. Il y a 3 leviers à notre formule de marge brute et chacun a joué en notre faveur. Le premier est le prix. Comme je l'ai mentionné plus tôt, nous continuons à voir une bonne réalisation de notre augmentation de prix en milieu d'année, soutenue par certaines améliorations de l'exécution.

Le deuxième est le coût d'achat. Comme prévu, nous constatons que l'escalade des coûts d'achat qui nous accompagne depuis un an commence à diminuer. Cela est dû à une combinaison de coûts inférieurs des intrants qui se frayent un chemin dans notre système de coût moyen et également à des programmes de fournisseurs améliorés que nous avions récemment négociés.

Notre troisième levier de marge brute est le mix. À l'heure actuelle, le mix est plus un joker que l'autre 2. Bien que la marge brute ait généralement été défavorable au fil du temps, il a eu moins d'effet ce trimestre en raison d'une combinaison de mix de produits et de ventes plus faibles de métallurgie axées sur la production.

Les marges brutes de juin ont poursuivi notre solide tendance au troisième trimestre. Au-delà de juin, nous prévoyons de maintenir notre récente performance de la marge brute avec quelques mises en garde. Premièrement, notre T4 a généralement un tic saisonnier en baisse par rapport aux niveaux du T3, et ce serait probablement le cas encore cette année. Et deuxièmement, nous prévoyons une certaine pression sur nos rabais, comme nous en avons parlé au cours des derniers mois, en raison de la baisse des niveaux d'achat et de la baisse des ventes.

En ce qui concerne les leviers de marge brute que je viens de mentionner, nous prévoyons de continuer à bien fonctionner sur le front des prix, bien que dans un environnement de prix plus difficile. Nous prévoyons également tirer parti de l'élan pour réduire les coûts d'achat, nonobstant le facteur de remise que je viens de mentionner. Les rabais, encore une fois, resteront un vent contraire avec les achats aux niveaux actuels, bien que cela pourrait changer rapidement si nous devions voir une reprise dans les mois à venir des ventes. Le mix restera un joker en particulier en ces temps inhabituels et est donc moins prévisible.

Enfin, je vais passer aux dépenses de fonctionnement, où nous avons géré nos dépenses avec soin et pris des mesures temporaires pour réduire notre structure de coûts. En conséquence, notre ratio OpEx / ventes était de 60 points de base inférieur à la période de l'année précédente, et Greg vous expliquera plus en détail comment nous l'avons fait. Tout cela s'est traduit par une amélioration de la marge d'exploitation de 40 points de base et du bénéfice par action en baisse de 0,04 $ par rapport au même trimestre l'an dernier.

Je vais maintenant céder la parole à Greg avant de revenir avec quelques observations finales.

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Gregory Haefele Clark, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Vice-président des finances, contrôleur d'entreprise et directeur financier par intérim (4)

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Merci, Erik. Permettez-moi de passer directement aux chiffres du troisième trimestre. Nos ventes quotidiennes moyennes ont été de 13 millions de dollars, soit une baisse de 3,6% sur une base ADS par rapport au même trimestre l'an dernier. Comme Erik l'a mentionné, cette baisse aurait été beaucoup plus importante sans la satisfaction du grand arriéré de sécurité et d'entretien qui s'était accumulé au cours des 2 premiers mois du trimestre.

Notre marge brute publiée au troisième trimestre était de 42,4%, soit 10 points de base de moins que l'année précédente. La baisse de la marge brute d'une année à l'autre a continué de se réduire alors que nous avons réalisé une forte réalisation de prix grâce à notre augmentation de prix en mars, que nous avons eu de bons résultats avec nos initiatives avec nos fournisseurs et, enfin, que l'escalade des coûts d'achat a continué de diminuer.

Les charges d'exploitation totales au troisième trimestre se sont élevées à 244 millions de dollars ou 29,2% des ventes contre 258 millions de dollars ou 29,8% des ventes l'année précédente. Cela comprend également environ 1,3 million de dollars de coûts liés à la révision de notre modèle d'exploitation que nous avions mentionné lors d'appels précédents. À l'avenir et à partir du quatrième trimestre, nous prévoyons de répartir ces coûts séparément, car nous prévoyons une accélération de l'activité liée à cette initiative.

Nos résultats du troisième trimestre reflètent les mesures rapides de maîtrise des coûts que nous avons mises en œuvre, y compris des réductions temporaires des heures variables et des salaires des cadres et des cadres, la suspension temporaire de notre correspondance 401 (k), un gel des recrutements, des réductions des dépenses de tiers et des voyages liés aux virus. restrictions. À la lumière des conditions actuelles, la plupart de ces actions se poursuivent au cours de notre quatrième trimestre fiscal.

Par la suite, notre marge opérationnelle était de 13,2% par rapport à l'année précédente de 12,8%. Les fortes marges brutes et les mesures de maîtrise des coûts que je viens de mentionner ont contribué à l'amélioration d'une année à l'autre. Combiné à des ventes plus fortes que prévu, tout cela s'est traduit par des marges décrémentielles pour le trimestre à un chiffre bas. En regardant Q4, nous nous attendrions à être autour du bas de notre fourchette précédemment indiquée de bas 20 à bas 30.

Notre taux d'imposition pour le troisième trimestre était de 24,9%, 10 points de base de moins que le taux d'imposition de 25% de l'année précédente. Tout cela a abouti à un bénéfice par action de 1,40 $.

Passons maintenant au bilan. Notre DSO était de 61 jours, en hausse de 2 jours par rapport au troisième trimestre de l'exercice 2019, les comptes nationaux continuant d'être le principal moteur. Nos stocks ont augmenté au cours du trimestre pour atteindre 575 millions de dollars, en hausse de 19 millions de dollars par rapport au deuxième trimestre, principalement liés aux achats de sécurité et d'entretien ménager pour soutenir la demande accrue pour ces produits. En excluant la sécurité et les services de conciergerie, les niveaux des stocks au T3 ont chuté d'environ 25 millions de dollars, ce que nous attendions avec la baisse des ventes.

La rotation totale des stocks des entreprises a été relativement stable à 3,4 fois au troisième et au deuxième trimestre. La trésorerie nette fournie par les activités d'exploitation au troisième trimestre s'est élevée à 59 millions de dollars contre 89 millions de dollars l'an dernier, car nous continuons d'utiliser notre solide bilan comme facteur de différenciation concurrentiel en augmentant les niveaux de stocks et en payant nos fournisseurs en temps opportun. Nous avons également versé environ 42 millions de dollars en dividendes ordinaires au cours du trimestre par rapport au troisième trimestre de l'année dernière de 35 millions de dollars.

Comme indiqué lors du dernier appel, nous continuons de gérer nos liquidités de très près en retirant 300 millions de dollars de notre facilité de crédit renouvelable en mars pour assurer une plus grande liquidité. Notre dette totale pour la fin du troisième trimestre s'élevait à 978 millions de dollars, comprenant principalement un solde de 588 millions de dollars sur notre facilité de crédit renouvelable, 20 millions de dollars d'emprunts à court terme à taux fixe et 365 millions de dollars d'emprunts à long terme à taux fixe.

La trésorerie et les équivalents de trésorerie s'élevaient à 353 millions de dollars. Notre dette nette était de 624 millions de dollars. À ces niveaux, nous avons une très grande marge de manœuvre en vertu de nos clauses restrictives. Il convient de noter que depuis la fin de notre troisième trimestre, nos niveaux de trésorerie ont augmenté d'environ 100 millions de dollars, ce qui correspond au paiement à terme de notre prochain dividende à la fin de juillet.

Je vais maintenant céder la parole à Erik.

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Erik David Gershwind, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Président, PDG et directeur (5)

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Merci, Greg. Alors que je regarde vers l'avenir, nous restons concentrés sur nos 3 priorités qui achèveront le repositionnement de MSC d'un fournisseur d'achat ponctuel à un partenaire critique sur le site de l'usine et qui accéléreront nos performances.

Tout d'abord, nous reprendrons nos efforts de raffinement de la force de vente et redémarrerons spécifiquement le développement commercial ou l'embauche d'un nouveau chasseur. Nous le faisons dans un environnement riche en opportunités de capture de parts de marché sur notre vaste marché fragmenté. Nous avons été temporairement interrompus par rapport à l'embauche en raison de conditions externes, et bien que l'embauche soit probablement lente, nous reprenons nos plans pour achever la dernière étape de la transformation des ventes.

Deuxièmement, nous nous appuyons sur la récente dynamique de marge brute tirée par l'amélioration de l'exécution des prix et les nouveaux programmes fournisseurs. Nous appliquerons les leçons tirées de notre augmentation de prix en milieu d'année aux augmentations futures et aux activités quotidiennes afin de maintenir des niveaux de réalisation de prix plus élevés. Du côté des fournisseurs, nos programmes négociés antérieurement rapportent des avantages, bien qu'à des niveaux de rabais légèrement inférieurs en raison de la baisse des achats. Et nous chercherons à continuer de négocier de nouveaux accords.

Troisièmement, nous avons relancé le projet axé sur l'alignement de notre modèle opérationnel sur la nouvelle stratégie. Nous prévoyons que ce programme générera une amélioration de quelques centaines de points de base de notre ratio des charges d'exploitation sur les ventes au cours des 3 prochaines années.

En terminant, j'aimerais souligner à nouveau à quel point je suis heureux de la façon dont notre équipe a traversé la crise du COVID-19. Vous pouvez voir dans nos résultats du troisième trimestre fiscal la résilience de nos marges brutes et aussi ce qui est possible en termes de réduction des coûts d'exploitation.

Bien qu'une grande partie de cet objectif ait été réalisée grâce à des mesures temporaires, les résultats montrent encore ce qui est possible. Nous utiliserons l'examen de notre modèle opérationnel pour trouver des améliorations structurelles plus permanentes qui remplacent ces mesures temporaires.

Bien que nos ventes de juin montrent que nous ne sommes pas à la fin d'un environnement économique difficile, nous continuerons de chercher à jouer l'offensive, à accélérer les gains d'actions et à réduire les coûts de notre entreprise.

Je tiens à conclure en remerciant toute notre équipe pour leur travail acharné et j'exprime cette reconnaissance à nos clients, fournisseurs et autres partenaires de la chaîne d'approvisionnement qui se sont tous réunis pour relever ce grand défi auquel nous sommes tous confrontés.

Nous allons maintenant ouvrir la ligne pour les questions.

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Questions et réponses

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Opérateur (1)

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(Instructions pour l'opérateur). La première question d'aujourd'hui vient de Hamzah Mazari avec Jefferies.

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Hamzah Mazari, Jefferies LLC, Division de la recherche – Analyste actions (2)

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Ma première question est simplement – je sais que June était assez faible, vous avez mentionné certaines raisons. Pouvez-vous nous donner une idée de votre performance par rapport à vos marchés finaux? Gagnez-vous des parts? Êtes-vous en train de perdre des parts? Je sais qu'il y a beaucoup de bruit à cause de la sécurité et du COVID-19, mais n'importe quel commentaire que vous pourriez fournir serait utile.

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Erik David Gershwind, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Président, PDG et directeur (3)

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Oui. Hamzah, je pense que la ligne de frappe est que nous nous sentons plutôt bien dans notre performance. Et malgré les chiffres absolus de 11% en baisse sur une base totale et de 14,8% sur ADS, ce que je vous dirais, c'est que l'environnement sur les marchés de la métallurgie est vraiment difficile en ce moment. Et il y a un tas de raisons, les raisons linéaires que j'ai mentionnées lors de l'appel. À bien des égards, nous nous attendrions à ce que l'histoire se déroule à l'avenir. Et ce que l'histoire suggère, c'est que plus ça devient difficile, plus il y a d'opportunités pour nous de capturer des parts car, encore une fois, 70% de notre marché est composé de distributeurs locaux qui souffrent vraiment. Et nous l'entendons de notre équipe de vente. Je suis encouragé en ce qui concerne – en particulier les vérifications des canaux que nous effectuons – le nombre de nouvelles victoires que nous constatons, les notes de satisfaction des clients que nous constatons. Du point de vue de la capture de parts de marché, je suis encouragé. De toute évidence, les premiers jours. Il est difficile d'être trop enthousiasmé par les chiffres inférieurs à deux chiffres, mais je dirai que je me sens bien sur nos performances et mieux sur les perspectives de capture d'actions à l'avenir.

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Hamzah Mazari, Jefferies LLC, Division de la recherche – Analyste actions (4)

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Génial. Et puis, la performance de la marge brute était plutôt bonne que vous avez mentionnée. Vous avez également mentionné les leçons tirées de l'augmentation des prix en milieu d'année. Regardez-vous les prix différemment? Y a-t-il quelque chose de différent? Pourriez-vous nous rappeler comment vous avez abordé les prix cette année par rapport aux années précédentes?

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Erik David Gershwind, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Président, PDG et directeur (5)

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Oui, Hamzah, je me sens bien dans ce que nous faisons là-bas, et je vais vous donner une réponse tactique. Je pense qu'il se passe deux sortes de choses. Il y a un niveau tactique à la réponse et un niveau stratégique. Sur le plan tactique, je dirais que oui, nous avons apporté quelques améliorations ou changements assez importants au cours des deux dernières années en matière de tarification, et j'en mentionnerai deux. L'un est la constitution d'une équipe de tarification qui apporte plus, je dirais, d'analyse de données, de science et de rigueur à notre processus, le rendant plus axé sur les données. Et puis la deuxième chose est qu'Eddie a vraiment apporté un nouveau sens de la rigueur et de la discipline dans le domaine autour de la façon de négocier de manière gagnant-gagnant avec nos clients pour capturer le prix. Voilà donc les 2 changements tactiques que nous avons apportés.

Je pense que stratégiquement, l'autre chose que j'appellerais est, écoutez, nous avons fait beaucoup de travail au cours des dernières années pour repositionner cette entreprise d'un fournisseur d'achat ponctuel à un partenaire essentiel. Et je pense qu'une partie de ce que nous voyons ici est que le positionnement en tant que partenaire essentiel à la mission dans l'usine nous aide à obtenir une marge brute plus résiliente, car nous sommes là pour offrir des économies de coûts à nos clients d'une manière qui, regardez, nous gagnons la valeur que nous facturons. Je dirais donc que c'est en quelque sorte l'histoire de la marge brute.

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Opérateur (6)

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Notre prochaine question aujourd'hui vient de Ryan Merkel avec William Blair.

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Ryan James Merkel, William Blair & Company L.L.C., Division de la recherche – Analyste de la recherche (7)

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Félicitations aux marges. Alors tout d'abord pour juin, pouvez-vous nous donner une croissance de la sécurité et une croissance non liée à la sécurité?

Et puis deuxièmement, je pense que la surprise pour moi en juin est plus que la sécurité ne semble pas être une aide aussi importante que je le pensais. Alors pourquoi la sécurité n'était-elle pas plus forte? Pourquoi l'arriéré n'a-t-il pas été expédié en juin?

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Erik David Gershwind, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Président, PDG et directeur (8)

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Alors Ryan, voici ce que je dirais, et peut-être juste une sorte de vue d'ensemble, si vous optez pour une sorte de pré-COVID, et quand je dis pré-COVID, les mois précédant mars puis COVID, mars, avril, Mai et maintenant juin et au-delà, donnez-vous simplement une idée de la dynamique. Donc, ce que nous avons vu lorsque COVID a frappé, c'est cette augmentation massive des commandes de sécurité et de conciergerie, alors qu'en même temps – nous parlons de la base, appelons la base tout sauf la sécurité et l'entretien ménager, dans le quartier de 25 % à 30% au creux.

La plupart – regardez, beaucoup des ordonnances de sécurité et d'entretien ont été facturées. Et c’est pourquoi vous avez vu le mois de mai à plus de 6%, bien que l’activité de base soit en baisse, la facturation de ces commandes. Il y en a encore à faire, et une partie est fonction de problèmes de chaîne d'approvisionnement, de commandes globales parce que, comme vous pouvez le voir, nous avons mentionné que notre arriéré de 85 millions de dollars n'est toujours pas proche de ce qu'il était, mais toujours au-dessus de ce que nous se situerait normalement entre 40 et 50 millions de dollars. Il reste donc encore un peu de travail à faire ici.

Ce que je dirais en termes de juin. Alors, ce qui s'est passé, Ryan, c'est qu'il y a eu une forte augmentation. Les dépenses de conciergerie de sécurité sont tombées légèrement au-dessus des niveaux pré-COVID, mais juste légèrement au-dessus des niveaux pré-COVID. Nous pensons que ce qui s'est passé est comme beaucoup d'entre nous sur le plan personnel lorsque COVID a frappé, qu'est-ce que tout le monde a fait? Ils sont allés au supermarché et ont fait le plein de fournitures nécessaires. Beaucoup de nos clients nous ont dit qu'ils avaient fait la même chose. Ils achetaient en flèche. Et dans certains cas, leurs yeux étaient plus gros que leur estomac, et ils le réduisent.

Écoutez, je suppose, Ryan, que nous regardons tous les nouvelles et voyons comment ce virus continue de s'accélérer. Si cela se produit, je pense qu'il y a de fortes chances que les besoins augmentent à l'avenir. Et l'une des choses sur lesquelles nous accordions une grande importance était d'obtenir – vous pouviez voir nos numéros d'inventaire, obtenir l'inventaire, obtenir cet EPI, l'inventaire d'entretien dans nos entrepôts. Ainsi, lorsque cela se reproduira, nous sommes en mesure de l'expédier rapidement. Je ne sais donc pas si j'ai répondu à votre question.

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Ryan James Merkel, William Blair & Company L.L.C., Division de la recherche – Analyste de la recherche (9)

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Non, tu l'as absolument fait. Je pense que je pensais qu'il y avait encore des difficultés pour la sécurité en juin, mais il semble que tout le monde ait commandé et ensuite peut-être commandé plus que ce dont il avait besoin. C'est donc une sorte de pause.

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Erik David Gershwind, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Président, PDG et directeur (10)

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Oui, je pense que c'est vrai, Ryan. Et puis je pense que les discussions que nous avons avec les clients indiqueraient que dans la mesure où – regardez, si le virus commence à diminuer, une histoire différente. Mais s'il continue de s'élever, il y aura probablement d'autres besoins sur la route. Et le pari que nous avons fait était, hé, nous allons garder l'inventaire sur l'étagère. C'est un avantage concurrentiel pour nous. Nous voulons l'avoir là-bas.

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Ryan James Merkel, William Blair & Company L.L.C., Division de la recherche – Analyste de la recherche (11)

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D'accord. D'accord. Et puis deuxième question, vous avez parlé de remettre en place le projet axé sur l'alignement du modèle opérationnel. Je me demande simplement si le moment est venu de le faire. Et pourrait-il créer un risque d'exécution sur les gains d'actions si vous réduisez vraiment les coûts?

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Erik David Gershwind, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Président, PDG et directeur (12)

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Nous ne le pensons pas, et c'est une bonne question, Ryan. Je dirais que nous ne pensons pas que ce soit un soit / ou. Nous pensons que c'est les deux. Et tout cela est lié à cette idée du repositionnement en tant que mission critique. Donc, ce que vous allez voir de notre part, c'est en quelque sorte une double voie où, regardez, en ce qui concerne les investissements de croissance, nous accélérons. Nous sommes de retour à – nous embaucherons des gens de BD pour terminer le repositionnement des ventes. Et ce – genre de cette nouvelle proposition de valeur essentielle à la mission, nous sommes à pleine vitesse. Dans le même temps, les changements de coûts que nous allons faire consistent à exécuter la proposition de valeur plus efficacement. Nous pensons donc qu'ils sont symbiotiques. Et nous pensons que le moment est venu de faire les deux.

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Opérateur (13)

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Notre prochaine question aujourd'hui vient de David Manthey avec Baird.

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David John Manthey, Robert W. Baird & Co. Incorporated, Division de la recherche – Analyste principal de la recherche (14)

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Alors tout d'abord au level set. En excluant la flambée des ventes de sécurité et de jan-san, comment voyez-vous vos taux de croissance ADS de base en avril, mai et juin?

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Erik David Gershwind, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Président, PDG et directeur (15)

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Nous avons donc touché le fond – je veux dire que c'était, Greg, April, non? Donc, la moitié des mois de mars et d'avril en était la partie avec les clients. Nous avons eu de 25% à 30% de fermetures partielles ou complètes de clients et avons vu l'activité de base diminuer proportionnellement. Ce qui s'est passé, Dave, c'est que depuis, mai et juin, nous avons vu un ascenseur séquentiel l'appeler à environ 5% par mois. Donc, 5% mai sur avril, 5 juin sur mai dans cette base. Donc, ce que vous voyez est une rampe plutôt lente. Il est donc intéressant que les manchettes, qui sont – je pense que les manchettes indiquent une rampe plus rapide que ce que nous voyons dans l'activité des clients. Et je pense que c'est une fonction de ce dont nous avons parlé, Dave. Là encore, les marchés finaux de la métallurgie sont lents. Les clients sont très prudents et beaucoup ont acheté avant la crise COVID et brûlent leurs stocks là où ils le peuvent. Et ils ont peur d'une deuxième vague ici, et ils s'ouvrent très progressivement. Et il y avait 3 équipes avant, peut-être 1 équipe. Alors je pense que c'est ce que vous voyez.

Regardez, de notre point de vue, quelle que soit la trajectoire, à certains égards, plus c'est lent, plus il y a d'opportunités pour nous compte tenu de ce que cela signifie pour le distributeur local. Mais c'est un peu ce que nous voyons dans la base.

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David John Manthey, Robert W. Baird & Co. Incorporated, Division de la recherche – Analyste principal de la recherche (16)

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D'accord. Donc, ce que vous dites, c'est que le mois d'avril a baissé de 20 p.

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Erik David Gershwind, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Président, PDG et directeur (17)

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Oui tu l'as. Alors oui – et quand j'ai fait référence aux 5 p. 100, 5 p. 100, ce n'était pas une année sur l'autre, c'était séquentiel. Nous avons donc atteint un creux en avril. Et puis mai – des activités de base maintenant, en supprimant l'EPI et la sécurité, les ventes de mai ont augmenté d'environ 5% par rapport à avril, puis de juin de 5% par rapport à mai. Cela a donc été une sorte de remontée progressive, vous pourriez l'appeler.

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David John Manthey, Robert W. Baird & Co. Incorporated, Division de la recherche – Analyste principal de la recherche (18)

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Je l'ai. D'accord. Et une clarification. Greg avait mentionné que vous vous attendiez à être dans le bas de la fourchette de marge décrémentielle de 20 à 30 bas. Pouvez-vous simplement préciser, je ne sais pas quel est le bas de gamme, est-ce 20 ou 30?

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Gregory Haefele Clark, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Vice-président des finances, contrôleur d'entreprise et directeur financier par intérim (19)

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Oui, le bas de l'échelle serait de 20.

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Opérateur (20)

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Et notre prochaine question aujourd'hui vient d'Adam Uhlman de Cleveland Research.

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Adam William Uhlman, Cleveland Research Company – Analyste de recherche principal (21)

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Erik, pour faire suite à la question de Ryan sur le repositionnement du plan opérationnel, je suppose que vous dites que vous recherchez un levier financier de quelques centaines de points de base. Aujourd'hui, je pense que vous avez mentionné que vous pensez que, cela pourrait prendre 3 ans, ce qui semble long, mais plus tôt, vous aviez mentionné que vous cherchiez à commencer maintenant. Je ne sais donc pas si cela signifie que vous cherchez à faire avancer ce programme encore plus vite que les trois ans. Mais peut-être pourriez-vous répondre à cela. Et ensuite, discutez plus de détails sur ce que vous cherchez exactement à réaliser? Et avez-vous des indicateurs comme les meilleurs de sa catégorie que vous pourriez partager avec nous et que vous regardez dans l'industrie, ce serait une bonne représentation du modèle que vous cherchez à atteindre?

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Erik David Gershwind, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Président, PDG et directeur (22)

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Oui bien sûr. Alors Adam, quand ce projet a démarré, nous avions un horizon temporel de 3 ans. Et la raison – la façon de penser à cela, ce ne sera pas un big bang, donc ce ne sera pas comme si vous deviez attendre 2 à 3 ans pour voir quoi que ce soit, puis nous dévoilerons cette grosse réduction. Ce sera des vagues d'initiatives. Et donc, les 2 à 3 ans reflètent l'obtention du plein débit. Des progrès seront réalisés en cours de route. Et j'ajouterai que nous mettrons plus de couleur sur ce prochain appel et vous donnerons plus de détails.

Fondamentalement, ce que nous avons fait, nous avons obtenu de l'aide de l'extérieur pour un groupe qui a une tonne d'expérience dans la distribution et la meilleure distribution de sa catégorie. Nous avons donc fait beaucoup d'analyses comparatives. Le projet s'est essentiellement divisé en 3 pistes. Il y avait une piste de vente et de service, une piste de chaîne d'approvisionnement et une piste G&A.

La piste des ventes et du service, autant que toute autre chose, concernait peut-être certaines actions en matière de coûts, mais davantage comment nous développer de manière plus productive et plus efficace. Donc, pour être clair, les aspirations de l'entreprise sont de croître. Il s'agira de savoir comment procéder plus efficacement.

La chaîne d'approvisionnement était tout un tas de – je veux dire, c'est une tonne d'initiatives qui sont un grand nombre de simples et doubles examinant les modèles de fret, les modèles de consolidation des commandes, la façon dont les marchandises entrent et sortent de nos centres de distribution. Et regardez, c'est un domaine dans lequel je pense que nous sommes assez forts depuis longtemps, et l'analyse comparative l'a montré. Mais même ainsi, lorsque vous y mettez un microscope, il y a toujours des possibilités de faire mieux. Et c'est donc une grande partie de ce que nous allons examiner là-bas, la commande, le fret et le flux de marchandises, les types de modèles d'entrée et de sortie et la façon dont nous éliminons les coûts cachés de l'entreprise.

La troisième piste est G&A, qui examine essentiellement la fonction de support de l'organisation. Il examinera toutes nos dépenses. Cela pourrait être tout, des achats indirects et des contrats. Il peut s'agir de se pencher sur les processus commerciaux tels que la commande au comptant et l'approvisionnement au paiement et où seuls les processus hérités existent depuis longtemps et peuvent être optimisés et rendus plus efficaces.

Donc, la façon de penser à cela est que ce sont les 3 pistes. Ces 3 pistes vont produire toute une série d'initiatives qui traverseront l'entreprise, et nous augmenterons ce type de nombre avec le temps. Et encore une fois, nous mettrons plus de couleurs là-dessus lors du prochain appel. Mais j'espère que cela vous aidera à vous donner un petit détail.

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Adam William Uhlman, Cleveland Research Company – Analyste de recherche principal (23)

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D'accord. Cela est utile. Et puis un peu lié à cela, je suppose que vous l'avez mentionné, vous vous attendez à augmenter le nombre de personnes ici à court terme. Je veux dire, à l'heure actuelle, il diminue d'environ 3% d'une année sur l'autre pour la force de vente sur le terrain. J'imagine, à quoi devrions-nous nous attendre au cours des 3 à 6 prochains mois, l'ampleur des augmentations? Je veux dire, vous cherchez probablement à vous développer, mais avez-vous beaucoup de rattrapage à faire?

Et puis peut-être juste nous rappeler à quoi ressemble cet algorithme à long terme? Est-ce que la faible croissance du nombre de personnes à un chiffre entraîne une forte croissance des ventes à un chiffre ou quelque chose du genre? Ce serait utile.

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Erik David Gershwind, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Président, PDG et directeur (24)

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Oui, Adam. Si à court terme, juste un rappel. Ainsi, le travail de vente effectué ici, l'achèvement de la transformation des ventes est directement lié au repositionnement de l'entreprise. Et nous avons travaillé pendant 18 mois. Eddie Martin est arrivé il y a un an, a jeté un nouveau regard et est arrivé à la conclusion de la bonne stratégie – punch line, bonne stratégie, mauvaise mise en œuvre. Et puis, en renforçant spécifiquement la mise en œuvre, nous avons été suraffectés au rôle d'agriculteur et sous-alloués au rôle de BD ou de chasse.

Et donc, si vous vous souvenez, pré-COVID, qui ressemble à une vie passée maintenant, mais plus tôt dans notre exercice, nous avons pris le compte à rebours sur le terrain, et c'était une réduction des agriculteurs. L'autre aspect était de développer les chasseurs BD. Et la raison en était l'accent mis sur une nouvelle formule de croissance avec un accent plus marqué sur les nouvelles relations avec les clients et une nouvelle part de programmes de portefeuille, une nouvelle capture de part. Donc, ce qui s'est passé, c'est que COVID arrive juste au moment où nous avons commencé à augmenter les embauches de BD.

Donc, ce dont nous parlons est vraiment de terminer ce qui avait été interrompu par COVID. Le client – nous le faisons – nous avions déjà ajouté quelque chose d'environ 100 rôles BD au cours des dernières années dans l'entreprise. Avant COVID, ce groupe était bien en avance sur le plan. Comme vous pouvez l'imaginer, COVID interférerait certainement avec cela. Nous sommes donc encouragés par ce que nous voyons hors du groupe et ce que nous allons ajouter est principalement dans la fonction BD.

Pour ce qui est des 3 à 6 prochains mois, Adam, je ne pense pas que vous allez voir un bâton de hockey ici pour un tas de raisons, mais l'une d'entre elles est pratiquement l'environnement est toujours difficile car il concerne l'embauche avec distanciation sociale et tout. Je pense donc que ce sera une mise à l'échelle assez graduelle.

Votre autre question concerne la formule de croissance à long terme. Regardez, nous avons l'intention de ramener cette activité à une croissance organique élevée à un chiffre dans un environnement normalisé. Tel est l'objectif. C'est ce avec quoi Eddie est affrété. C'est l'héritage de cette entreprise. Je suis convaincu que nous y reviendrons au fur et à mesure de tout ce repositionnement.

La question est, d'accord, quel est le ratio de combien d'embauches de ventes dont nous avons besoin? Je vais réserver mon jugement sur celui-là, Adam, parce que, écoutez, c'est un nouveau modèle. Et l'idée même de la refonte est que ce devrait être un modèle plus efficace. Nous ne devrions pas avoir besoin d'ajouter le même ratio que nous avions l'habitude d'ajouter, qui était, au fil du temps, un peu proche du taux de croissance réel. Je m'attendrais à ce que ce soit considérablement mieux. Mais je vais réserver un peu mon jugement à ce sujet.

Mais réponse courte pour – la ligne de frappe est les 3 à 6 prochains mois, nous nous concentrerons sur l'achèvement du repositionnement des ventes et une augmentation assez progressive des embauches.

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Opérateur (25)

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Notre prochaine question aujourd'hui vient de Chris Dankert de Longbow.

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Christopher M. Dankert, Longbow Research LLC – Analyste de recherche (26)

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Je suppose qu'il faut en quelque sorte tirer un peu plus ce fil. Vous nous avez beaucoup parlé du réalignement de la force de vente. Je veux dire, historiquement, ajouter des pieds dans la rue a été directement corrélé aux ventes ici. Mais je suppose qu'à l'avenir, avez-vous réfléchi à la façon dont nous pouvons accroître les ventes sans l'ajout d'un capital humain important? Pouvez-vous aller davantage vers le marketing numérique ou autre chose qui ne nécessite pas simplement plus d'achat? Toute pensée serait géniale.

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Erik David Gershwind, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Président, PDG et directeur (27)

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Oui, bien sûr, Chris. Et vraiment, là où votre question mène, c'est particulièrement dans un monde post-COVID. Et c'est quelque chose auquel nous pensons beaucoup. Et le mois dernier, nous avons beaucoup réfléchi à ce à quoi ressemble la vie dans la nouvelle normalité. Nos conclusions à ce jour sont que je vais commencer par ce que je pense ne changera pas dans le monde post-COVID. Et c'est notre proposition de valeur et le rôle que nous jouons pour les clients. Nous pensons donc que cette migration vers une mission critique dans l'usine est plus importante que jamais. D'une part, les marchés de la métallurgie sont souples, nos clients sont doux, ils ont soif d'améliorations de la productivité. Et cette proposition de valeur nous permet de le faire. D'autre part, nos clients ont juste besoin d'aide pour naviguer dans un monde post-COVID, comment réfléchir à l'aménagement de leur usine, comment penser aux protocoles EPI et notre positionnement aide vraiment. Je pense donc que cela ne change pas.

Je pense que ce qui change dans un monde post-COVID, c'est la façon dont nous procédons pour fournir cette proposition de valeur. Ainsi, par exemple, le commerce électronique l'a déjà certainement – vous pouvez voir d'après nos statistiques qu'en général, nous sommes à 60% plus le commerce électronique, ce nombre est susceptible d'augmenter et nous continuerons à investir là-bas.

L'autre est la technologie numérique qui permet à nos experts de la métallurgie d'être «sur place» avec nos clients même si l'accès est restreint. Et nous avons exemple après exemple pendant cette période – la crise, la pandémie, où nous effectuions des audits d'usine et le faisions via FaceTime et d'autres technologies virtuelles. Je pense donc que vous avez raison; que l'utilisation de la technologie numérique va reprendre. Et pour nous, il s'agit davantage de la façon dont nous fournissons la proposition de valeur. Nous pensons que la proposition de valeur elle-même est plus forte que jamais.

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Christopher M. Dankert, Longbow Research LLC – Analyste de recherche (28)

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Erik David Gershwind, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Président, PDG et directeur (29)

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La seule chose que j'appellerais, si vous regardez dans les statistiques de l'OP, la croissance internationale était assez forte. Et je crierais aux deux. En particulier notre équipe mexicaine, l'entreprise a très bien performé, très bien et a grandi à – dépassé nos attentes, et je donne beaucoup de crédit au PDG de cette entreprise, qui a fait un excellent travail.

Une bonne partie de cela, comme aux États-Unis, est liée au COVID, mais je dois vous dire que, contrairement aux États-Unis, même lorsque vous supprimez les produits COVID, il a toujours fait un excellent travail pour développer cette entreprise.

Je pense que le Canada est en panne. Le Canada a été gravement blessé. Notre entreprise au Canada a résisté, je pense, mieux que ce à quoi nous nous attendions et mieux que les paramètres pertinents que nous examinons. Toujours en panne, mais pas aussi mal. Le Mexique a été une véritable étoile brillante.

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Opérateur (30)

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Notre prochaine question aujourd'hui vient de Michael McGinn avec Wells Fargo.

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Michael Lawrence McGinn, Wells Fargo Securities, LLC, Division de la recherche – Analyste principal (31)

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Bon quartier. Puis-je revenir sur, je pense, à ce que Dave Manthey demandait au sujet du client principal? Au fur et à mesure que vous augmentez vos points de contact dans l'installation, voyez-vous quelque chose de cela – un retard de maintenance? Ou est-ce plus une fonction de revenir d'un quart de travail, en progressant progressivement vers le deuxième et le troisième quart de travail? Pouvez-vous – quelle sera la cadence de ce client principal? Sur quoi est-il vraiment basé?

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Erik David Gershwind, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Président, PDG et directeur (32)

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Mike, je pense que vous voyez les deux. Ce qui se passe et la raison de la montée en puissance progressive depuis le creux d'avril, c'est en fait – c'est deux ou trois choses. L’une d’entre elles, c’est que l’aérospatiale est un facteur particulièrement important de la métallurgie, qui est évidemment très durement touché; l'automobile continue d'être durement touchée; pétrole et gaz. Les marchés eux-mêmes ne sont donc pas solides. Les clients ne reviennent donc pas pleinement. C'est un.

Deux, c'est beaucoup d'entre eux achetés avant – eh bien, avant l'arrivée de COVID aux États-Unis. Et nous avons commencé à voir une dynamique en février, où nos réservations ont dépassé notre facturation. Et ce que nous avons entendu de la part des clients, c'était un certain degré d'achat juste pour éviter les perturbations de la chaîne d'approvisionnement lorsque COVID était strictement un événement chinois. Alors ils ont fermé leurs portes. Il y a beaucoup d'inventaire. Ils sont donc prudents. Ils essaient d'éviter de dépenser lorsque cela est possible, ce serait un deuxième facteur.

Et puis le troisième est juste une mise en garde sur la façon dont nous ouvrons agressivement si nous devons seulement réduire à nouveau si / quand le virus éclate? Je pense que vous avez tous ces facteurs en jeu.

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John G. Chironna, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Vice-président des RI et trésorier (33)

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Erik, j'ajouterais, c'est John, que tous nos clients n'ont pas rouvert, non? Il a donc culminé quelque part entre 25% et 30%. Et aujourd'hui, il y a probablement encore quelque chose comme 10 à 15% qui ne sont pas complètement ouverts.

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Michael Lawrence McGinn, Wells Fargo Securities, LLC, Division de la recherche – Analyste principal (34)

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Je l'ai. Et avez-vous – de l'autre côté de la maison, la demande d'EPI non manufacturiers, avez-vous une idée de l'arriéré de 85 millions de dollars. Vous fonctionniez avec plus de 100 millions de dollars auparavant. Quelle est la différence entre l'horizon de ces ventes et quoi – quand vous prévoyez les livrer par rapport au trimestre précédent?

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Gregory Haefele Clark, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Vice-président des finances, contrôleur d'entreprise et directeur financier par intérim (35)

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D'accord. Donc, pour le moment, nous pensons que l'arriéré devrait offrir de l'aide pendant notre quatrième trimestre. Comme Erik l'a mentionné, notre carnet de commandes typique se situe entre 40 et 50 millions de dollars. Ainsi, le carnet de commandes supérieur à la normale devrait soutenir les tendances des ventes. Et comme nous l'avons mentionné précédemment, une partie de cela – rappelez-vous simplement qu'une partie de cet arriéré reflète les commandes globales que le client a passées mais souhaite être traitées sur une période future. Donc, une partie de cela poussera également à 21.

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Opérateur (36)

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Notre prochaine question aujourd'hui vient de Patrick Baumann avec JP Morgan.

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Patrick Michael Baumann, JPMorgan Chase & Co, Division de la recherche – Analyste (37)

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Félicitations pour la bonne exécution des marges au cours du trimestre. Juste rapidement sur les initiatives OpEx. Pouvez-vous nous donner une idée du montant des dépenses que vous avez déjà consacrées à ces projets et qui sont déjà intégrées aux revenus? Et ensuite, à quoi vous attendez-vous des bénéfices futurs, à peu près? Vous essayez juste de vous faire une idée de la rentabilité de cette amélioration de 200 points de base du ratio OpEx / ventes? Et puis aussi le type de taux de croissance dont vous avez besoin pour atteindre cette amélioration?

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Gregory Haefele Clark, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Vice-président des finances, contrôleur d'entreprise et directeur financier par intérim (38)

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D'accord. Je vais donc prendre le premier sur le côté des coûts. Donc, du point de vue du coût, nous avons mentionné qu'il y avait 1,3 million de dollars de coûts au cours du trimestre liés à ce projet opérationnel. Et nous nous attendrions à environ le double de ce chiffre au quatrième trimestre. Et nous commencerons à évoquer cela, comme nous l'avons mentionné, au fur et à mesure que nous avancerons.

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Erik David Gershwind, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Président, PDG et directeur (39)

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Et puis, Pat, je vais dire – au fait, donc les raisons pour lesquelles les coûts augmentent. Donc le projet global, mais dans le cadre de l'initiative globale, j'avais mentionné beaucoup de projets. L'équipe et les finances de Greg sont partout. Et chacun de ces projets devra gagner son propre rendement pour contribuer. Nous n'irons donc pas de l'avant si quelque chose coûte plus cher que l'avantage.

Une partie des dépenses sera sous forme d'honoraires. J'ai mentionné avoir obtenu une aide extérieure pour l'analyse comparative et les meilleures pratiques. Et puis certains seront des coûts spécifiquement liés à un projet. Mais encore une fois, ceux-ci vont tous devoir passer par des obstacles au retour.

En termes de taux de croissance, regardez, je veux dire, les quelques centaines de points de base au cours de cette période de 2 à 3 ans, nous aimerions penser comme principalement indépendants de la croissance des ventes, car historiquement, cette entreprise a nécessité, appelez Il s'agit d'une croissance des ventes moyenne à un chiffre pour obtenir n'importe quel effet de levier OpEx, et l'idée derrière ce projet est d'améliorer cela. Nous pourrions donc voir un effet de levier OpEx à des taux de croissance des ventes inférieurs. Donc, pour bon nombre d'initiatives de toute façon, elles le seraient – pas toutes, mais beaucoup seraient indépendantes de la croissance des ventes.

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Patrick Michael Baumann, JPMorgan Chase & Co, Division de la recherche – Analyste (40)

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Est-ce – qu'en est-il des réductions de coûts temporaires cette année? Combien – quelle en est l'ampleur? Et en essayant simplement de comprendre, cela revient-il comme un vent contraire l'année prochaine si la demande s'améliore? Y a-t-il un moyen de quantifier cela?

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Gregory Haefele Clark, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Vice-président des finances, contrôleur d'entreprise et directeur financier par intérim (41)

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Oui, je peux répondre à cela. Donc, à mon avis, cela se divise en 2 seaux, les coûts. Il y a donc les coûts ou les coûts temporaires liés à la pandémie, puis il y a nos coûts à plus long terme liés à l'examen opérationnel.

Donc, le premier seau, je dirai, tout d'abord, nous avons retiré environ – nous avons pris plus de 9 millions de dollars de coûts au troisième trimestre liés aux changements temporaires apportés à la suite de la pandémie. Comme nous en avons déjà parlé, nous avons examiné notre modèle et, sur la base de notre modèle, nous avons apporté des changements – mis en œuvre et réduit les coûts d'environ 9 millions de dollars. J'ai déjà énuméré quelques détails dans le script à ce sujet. Et puis la plupart de ces réductions se prolongeront au quatrième trimestre. Bien qu'avec le temps, nous en rajouterons beaucoup à mesure que les ventes s'amélioreront.

Et puis en passant au deuxième seau, jetez un coup d'œil à notre examen du modèle opérationnel, notre objectif sera de remplacer les mesures temporaires de réduction des coûts par des mesures permanentes. Et nous fournirons plus de couleurs à ce sujet lors du prochain appel.

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Patrick Michael Baumann, JPMorgan Chase & Co, Division de la recherche – Analyste (42)

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Je l'ai. Cela est utile. Et puis le dernier rapidement, juste sur la marge brute. Est-ce que mix – donc mix est un joker à court terme, mais peut-être à moyen terme, comment pensez-vous à cela? Est-ce toujours un – je pense que vous avez parlé de 40 à 50 points de base de vent de face par an à un certain taux. Une mise à jour sur la façon dont vous envisagez le mix à moyen terme?

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Erik David Gershwind, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Président, PDG et directeur (43)

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Oui, Pat, je dirais que notre formule de marge brute à plus long terme n'a pas beaucoup changé. Les commentaires sur le fait que le mélange est un joker sont vraiment spécifiques à la pandémie. Et c'est une combinaison de – vous pouvez avoir une ou 2 SKU dans un mois donné qui font bouger l'aiguille en fonction de l'achat de pointe, ce qui est très inhabituel pour nous. Allons dans le monde post-COVID quand les choses – si elles – en supposant qu'elles font une sorte de normal, je – nous nous attendrions à ce que le mélange redevienne un vent contraire dans les 30 à 50 points de base. Et puis comment nos tarifs de marge brute seront une question de comment nous faisons sur la ligne de coût de prix. Ce que nous avions dit pendant un certain temps, c'est, regardez, le coût du prix est probable, au fil du temps, plat, et ensuite vous avez une marge brute de 30 à 50 points de base d'une année sur l'autre en raison du mix. Je veux dire, regardez, nos récents résultats nous ont encouragés, à la fois sur le prix et sur le coût. Et si nous pouvons continuer à exécuter dans cette dynamique et que nous obtenons des coûts de prix positifs, les perspectives de marge brute pourraient s'améliorer. Mais je pense que le mix à un moment donné après COVID revient là où nous en sommes.

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Opérateur (44)

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Et la dernière question d'aujourd'hui vient de John Inch avec Gordon Haskett.

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John George Inch, Gordon Haskett Research Advisors – MD et analyste principal des multi-industries (45)

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J'ai été licencié pour un temps temporaire, donc je ne veux pas, espérons-le, poser des questions qui ont déjà été posées. Mais je voulais vous poser des questions sur les 9 millions de dollars d'économies d'OpEx. Je pense, Greg, que vous avez dit que cela venait de la pandémie. Si nous revenons au dernier trimestre, vous pensiez que ce serait peut-être 6% à 7% si vos ventes augmentaient séquentiellement de 50 millions de dollars. C'est donc assez impressionnant. Comment avez-vous réussi à faire ce genre de choses dans l'ensemble et à préserver vos bénéfices? Est-ce que tout cela est dû à l'augmentation des prix qui semble avoir été réellement répercutée? Ou y avait-il d'autres pièces mobiles? Par exemple, comment avez-vous fini par économiser autant d'argent face à – ou faire baisser vos coûts face à l'amélioration séquentielle du volume?

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Gregory Haefele Clark, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Vice-président des finances, contrôleur d'entreprise et directeur financier par intérim (46)

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Oui, John. Il s'agissait donc strictement de se concentrer uniquement sur le contrôle des coûts. Nous avons donc – nous avons mis en œuvre des initiatives de réduction des coûts, et nous avons très bien exécuté ces initiatives. Et nous avons parlé des grands domaines dans le script, et nous avons tout simplement pu – réussi à dépasser ces domaines. Nous – Erik a parlé d'un gel de l'embauche. Nous sommes restés fidèles à cela. Et avec nos coûts de réduction des salaires et des réductions de salaire en plus du gel de l'embauche, nous avons en quelque sorte contribué à nous pousser au nord de ces 6,5 millions de dollars, 6 à 8 millions de dollars dont nous avons parlé lors de l'appel précédent.

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John George Inch, Gordon Haskett Research Advisors – MD et analyste principal des multi-industries (47)

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Donc, cette dynamique, est-ce cela – allez-y, s'il vous plaît. Désolé.

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Erik David Gershwind, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Président, PDG et directeur (48)

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La seule chose que j'ajouterai – je pense que Greg l'a bien résumé. La seule chose que j'ajouterai, c'est que je pense que notre équipe s'est vraiment ralliée. J'ai été satisfait de la façon dont les gens se sont ralliés fonctionnellement à la crise. Donc, les chiffres que nous avons donnés la dernière fois des 6 à 7 étaient les éléments de base mentionnés par Greg. Il y a des domaines où notre équipe est allée au-delà. Donc, qu'il s'agisse d'examiner le personnel extérieur ou les domaines de consultation et de dire, vous savez quoi, nous pouvons aller plus loin et nous pouvons nous en passer; attrition inattendue dans certains domaines où quelqu'un quitte l'entreprise, quelque chose se passe et les gens disent, vous savez quoi, nous pouvons intensifier, nous pouvons nous rallier. Et donc j'attribue une grande partie de cela au fait que notre équipe se mobilise à tous les niveaux.

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John George Inch, Gordon Haskett Research Advisors – MD et analyste principal des multi-industries (49)

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Oui. Logique. Alors pourquoi – et je m'excuse si vous avez dit cela auparavant, mais alors pourquoi les décrémentations vont-elles séquentiellement à partir du nord de 20%? Y a-t-il – je sais, Erik, vous avez parlé de rabais et autres. Y a-t-il un – y a-t-il un mix en cours dans le trimestre? C'était l'autre partie de ma question. Par exemple, comment feriez-vous un mix de taille ce trimestre par rapport à ce que vous attendez au quatrième trimestre? Et revenons ensuite à ma question décrémentielle parce que je pense que vous avez dit que vous vous attendez à ce qu'un grand nombre de ces mesures de coûts temporaires se maintiennent au quatrième trimestre et recommencent peut-être à saigner l'année prochaine. J'essaye juste de tout trianguler.

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Erik David Gershwind, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Président, PDG et directeur (50)

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Oui, John. Voici donc comment penser l'image décrémentielle. Donc, au dernier trimestre, à droite, nous avons donc donné la fourchette des faibles 20 à 30 faibles. La performance, évidemment, nous l'avons dépassée au troisième trimestre. Vous aviez 3 éléments: un, une forte performance de la marge brute; deux, un contrôle des coûts rigoureux; et puis trois, si vous m'aviez demandé à l'époque, nos revenus ne baisseraient que de 3,5%, si vous me l'aviez demandé au début de cette crise, je ne l'aurais pas cru. Tellement bonne performance des revenus.

Si nous regardons – si nous avançons rapidement au quatrième trimestre, la raison de cette fourchette et en restant dans les bas des années 20, une forte performance de la marge brute, nous pensons que nous devrions tenir. On ne sait jamais, les choses pourraient changer mais devraient tenir. Un contrôle rigoureux des coûts, comme Greg vient de le décrire ici, devrait tenir. Le grand changement est la croissance des revenus de moins 3,6%, comparez cela à ce à quoi ressemblait juin. Donc, si le reste du quatrième trimestre ressemblait à juin du côté des revenus, c'est une grande différence.

D'un autre côté, si pour une raison quelconque, juillet et août font beaucoup mieux que juin du côté des revenus et que le trimestre s'annonce mieux sur les revenus, pourrions-nous faire mieux? Sûr. Mais…

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John G. Chironna, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Vice-président des RI et trésorier (51)

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John, c'est encore John. Il y a une autre chose que je voudrais ajouter. Vous avez eu beaucoup de ventes, n'est-ce pas, les EPI qui n'avaient pas le même coût variable. Vous nous avez entendu parler historiquement de 10% de coût variable sur la croissance des ventes, il n'y avait pas la même chose – tout à fait la même augmentation des coûts en raison du fait qu'une grande partie des EPI était ramassée directement au port. Nous n'avions donc pas cela – comme une partie du fret sortant, nous n'avions pas cela pour certaines de ces choses.

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John George Inch, Gordon Haskett Research Advisors – MD et analyste principal des multi-industries (52)

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Oui, John, non, cela a du sens. Puis, peut-être enfin, quelle est la fermeté de cet arriéré de 85 millions de dollars? Y a-t-il un risque que les clients aient une double commande? Ou – et ensuite comment voyez-vous l'arriéré d'expédition pour revenir à la normale? J'ai compris à quoi ressemble l'arriéré normal, mais vous pourriez peut-être commenter cela.

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Erik David Gershwind, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Président, PDG et directeur (53)

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Oui. Je dirais qu'il y a toujours des risques dans une certaine mesure, John. Donc, les 85 millions de dollars seraient comparables à. Il «devrait» être un environnement normal, 40 à 50. Donc oui, vous regardez un delta considérable. Est-ce que tout cela est facturé au quatrième trimestre? Probablement pas. Y a-t-il des annulations là-dedans? Probablement. Ce serait conforme au modèle historique. Devrait-il y avoir de l'aide? Probablement. C'est donc quelque part au milieu, mais il est toujours élevé, mais pas au niveau d'avril.

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Opérateur (54)

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Et mesdames et messieurs, ceci conclut la session de questions-réponses. Je voudrais céder la parole à John Chironna pour ses dernières remarques.

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John G. Chironna, MSC Industrial Direct Co., Inc. – Vice-président des RI et trésorier (55)

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Eh bien, nous aimerions remercier tout le monde de se joindre à nous aujourd'hui, comme toujours. La date de notre quatrième trimestre fiscal et de nos résultats annuels est fixée au 27 octobre de cette année. De toute évidence, nous continuons à nous abstenir de donner des orientations trimestrielles formelles, et nous continuerons de fournir les mises à jour mensuelles intermédiaires via un communiqué de presse. Vous pouvez vous attendre à la mise à jour des développements de juillet juste après la première semaine d'août.

Encore une fois, je tiens à vous remercier de vous joindre à nous aujourd'hui, et veuillez rester en bonne santé et en sécurité. Bonne journée.

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Opérateur (56)

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Mesdames et messieurs, ceci conclut la conférence téléphonique d'aujourd'hui. Vous pouvez maintenant déconnecter vos lignes et passer une merveilleuse journée.


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