Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation sur les résultats d'AALB.AS 23-juil.-20 7h00 GMT


Langbroek 24 juil.2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats d'Aalberts NV Jeudi 23 juillet 2020 à 7:00:00 GMT

* Arno R. Monincx

Aalberts N.V. – CFO & Membre du Directoire

* Wim A. Pelsma

Aalberts N.V. – PDG et membre du comité de direction

Kempen & Co. N.V., Division de la recherche – Analyste de la recherche

* Martijn P. den Drijver

Bonjour et bienvenue aux résultats intermédiaires Aalberts 2020. Je m'appelle Jess et je serai votre coordinatrice pour la présentation d'aujourd'hui. (Instructions pour l'opérateur)

Je vais maintenant vous céder la parole à votre hôte, M. Wim Pelsma, PDG, pour commencer la présentation d'aujourd'hui. Je vous remercie.

Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du Directoire (2)

Oui. Bonjour. Bienvenue à tous, rejoignez notre webémission pour les résultats intermédiaires. Tout d'abord, nous passons au contenu de notre présentation. Tout d'abord, nous allons vous parler de Aalberts, puis du développement opérationnel, du développement financier, et ensuite nous parlerons des perspectives. Et après cela, nous espérons à 10h00 avoir une session de questions-réponses.

Donc aller à Aalberts. Comme vous le savez, une partie essentielle d'Aalberts est que nous concevons des technologies critiques pour les industries révolutionnaires. Nous faisons cela d'une manière où le bien n'est jamais assez bon. Je pense que cela fait partie de notre culture. Nos employés critiques font la différence, et c'est aussi pourquoi nous croyons en notre vraie valeur, qui est la manière d'Aalberts, de gagner avec les gens. Et une partie très essentielle, qui a également fait ses preuves à nouveau, je pense, au cours des 6 derniers mois, est que le partage des connaissances également en temps de crise est une chose vraiment importante car vous apprenez dans de nombreuses régions du monde ce qui se passe, et vous pouvez évaluer ces actions dans d’autres parties du monde. Donc pour nous, être un spécialiste des technologies avec une culture d'amélioration très continue avec de très bonnes personnes. Et cela, combiné au partage des connaissances, est la base de notre succès.

Notre façon de créer de la valeur est que nous, à partir de ces 3 choses essentielles, nous créons de la valeur pour les actionnaires en construisant des positions technologiques de niche de premier plan, que nous avons également définies l'année dernière dans notre présentation du Capital Markets Day. Que nous disposons de 5 technologies de niche de premier plan, que nous souhaitons développer davantage avec des barrières à l'entrée élevées, une puissance tarifaire élevée, des marges à forte valeur ajoutée et une croissance durable et rentable sur le long terme. Vous ne pouvez également le faire que lorsque vous êtes unique sur vos marchés et que vous combinez le caractère unique de vos technologies avec un marché final sélectif. Nous recherchons donc des combinaisons de technologies de pointe et uniques avec un marché final sélectif. Et nous construisons progressivement ces positions. Cela peut être organique, cela peut être inorganique.

Alors bon n'est jamais assez bon. C'est vraiment notre culture de s'améliorer chaque jour. Nous le faisons grâce à l'excellence opérationnelle, en améliorant continuellement nos marges EBIT même en temps de crise, en période difficile. Nous recherchons constamment des améliorations. Et je pense aussi les actions – nous expliquerons plus tard dans la présentation de nos coûts de restructuration stratégique basée sur le Capital Markets Day et la présentation que nous avons faite en décembre, encore une fois, montre que nous réagissons très rapidement pour améliorer continuellement nos opérations. Nous visons une très forte conversion de l'excellence opérationnelle à la génération de cash. Je pense aussi que nous voyons que les 6 derniers mois, où nous avons généré un bon cash flow opérationnel, un peu inférieur à celui de l'année dernière, mais avec un chiffre d'affaires beaucoup plus faible et aussi (dans) une réduction de nos stocks de 30 millions d'euros, ce qui, bien sûr, affecte l'absorption dans (nouvelle usine). Mais malgré cela, nous avons généré un bon cash flow.

La trésorerie que nous générons de cette excellence opérationnelle, nous l'allouons de manière très disciplinée. Cela signifie que nous cherchons continuellement où nous allouons notre argent parce que l'allocation du capital est l'une des choses les plus importantes, surtout pour moi, car elle dit en fait quelque chose sur le profit et la position que vous allez générer dans quelques années, parce que le le capital que nous investissons cette année générera des revenus et des résultats dans les années – en 2021, 22. Il est donc très important d'allouer votre capital de manière disciplinée.

Et puis l'échange de technologie, très important. Il catalyse la vitesse d'innovation. Il catalyse un apprentissage rapide, une adaptation rapide à la nouvelle situation. Et cela nous a vraiment aidés aussi ces derniers mois à – oui, à nous adapter très rapidement à cette situation spécifique. Nous faisons cela à long terme. Nous créons donc sans relâche de la valeur pour les actionnaires à long terme.

Nous avons un manuel pour cela. Et vous pouvez voir comment nous faisons cela. Nous recherchons continuellement l'avantage concurrentiel que nous avons sur le marché, les moteurs de croissance. Nous expliquons ces leviers de croissance dans notre stratégie. C'est aussi sur notre site Web, très bien expliqué. À partir de là, nous tirons parti de nos activités en gagnant une croissance organique, en ayant plus de volume dans nos usines, alliée à l'excellence, à l'efficacité, aux actions et aux projets. Nous stimulons l'expansion des marges. Avec cette expansion de marge, nous créons un flux de trésorerie disponible solide, que nous allouons très discipliné dans nos 5 technologies de base, où nous optimisons notre portefeuille en permanence. Et cela continue encore et encore. Ceci pendant que nous créons des rendements composés et sur une manière très disciplinée à long terme de créer de la valeur pour les actionnaires.

Notre bilan depuis – presque maintenant, cela fait maintenant 45 ans que nous avons fait cela. Et nous ne nous arrêterons pas là-dessus même lorsque nous en aurons – la crise corona ne nous empêche pas, disons, d'exécuter cette stratégie. Et vous pouvez également voir que dans notre bénéfice par action, dividende par action sur les 10 dernières années, notre retour sur capital supplémentaire employé pour nous, un très important. Et bien sûr, nous envisageons une période à long terme. Et nous sommes sûrs que nous surmonterons également cette période corona.

Nos actionnaires de longue date grandissent. Nous avons donc plus de 50% maintenant, plus de 3% de participations avec une vision à long terme. Ils soutiennent également notre modèle d'entreprise durable.

Une force clé, et je ne peux pas en dire assez à ce sujet, aussi, encore une fois, en ces temps, votre personnel est le plus important. Vous gagnez avec les gens. Cela signifie également que les équipes commerciales que nous avons dans notre entreprise sont les plus importantes et qu'elles font la différence. En outre, ils prennent des mesures, bien sûr, avec des discussions intensives avec nous en tant que conseil d'administration, mais aussi avec le siège social. Et cela signifie que nous avons 5 pilotes. Soyez un entrepreneur. Sois créatif. Je pense en solutions. Je prends possession. N'attendez pas, proactif, essayez d'être meilleur et plus rapide que vos concurrents tout le temps. Prenez vos propres décisions dans les valeurs que nous avons. Et bien sûr, nous visons l'excellence tous les jours. Chaque jour, nous nous mettons au défi de devenir meilleurs. Partagez et apprenez des informations. Et un très bon exemple, également au cours des 6 derniers mois, a été que nous avons été avertis très tôt dans notre activité en Italie de l'expérience et de la catastrophe du COVID-19, de ce qui s'est passé là-bas, afin que nous puissions agir immédiatement dès début mars, également aux États-Unis. États, de prendre des mesures préventives de santé et de sécurité pour être plus tôt avec nos mesures. Et bien sûr, agissez avec intégrité, c'est très important. Et notre grandeur avec notre peuple se fait également en partageant nos connaissances et en gagnant ensemble.

La stratégie et les objectifs n'ont pas changé. Celles-ci sont antérieures à IFRS 16, et nous sommes toujours dans une – très active pour réaliser ces objectifs stratégiques. Nous avons commencé la – nous avons mis à jour notre stratégie l'année dernière. Et nous visons toujours ces objectifs, pour les atteindre dans les années à venir.

Très important, l'innovation. Il stimule la croissance organique des revenus. Et il est également important de mentionner que nous n'avons arrêté aucun projet d'innovation au cours des 6 derniers mois. En fait, nous avons accéléré certains projets comme la numérisation dans la technologie climatique. Nous avons accéléré nos investissements dans la fabrication de nos presses où nous voyons beaucoup de potentiel, notamment en Amérique du Nord. Nous avons accéléré nos investissements dans le nettoyage et l'usinage et la mécatronique avancée. Et donc je peux – nous avons également mentionné dans notre communiqué de presse plus d'exemples. Nous devons donc continuer à innover car cela nous rend plus forts à l'avenir. Nous avons également pu le faire parce que nous avions un bilan très solide, une bonne génération de trésorerie. Nous n'avons donc pas eu à arrêter ces choses. Nous pourrions également reporter les choses pour générer plus de liquidités ou, disons, dépenser moins de liquidités pour nos investissements. Et c'est ce que nous avons fait.

Mais l'innovation est très importante. Il est porté par 3 méga tendances, comme nous l'avons également expliqué. Et ce que nous constatons, c'est que notre taux d'innovation, où nous avons pour objectif de passer de 10% à 20%, s'améliore vraiment. Nous mesurons cela tous les 3 à 4 mois. Et bien sûr, maintenant il – nous avons beaucoup d'autres actions que nous faisons, mais cela est toujours sur le radar de manière très intensive. Et il en va de même pour notre taux de gestion des grands comptes, vous voyez de plus en plus qu'à travers tous ces éléments et en fournissant plus de solutions et de systèmes et un package plus complet, notre taux de gestion des grands comptes augmente. Donc c'est – oui, c'est vraiment – nous voyons que la stratégie est vraiment en cours. Mais il est également important qu'en ayant une structure allégée, vous gardiez toujours une longueur d'avance. Pour que notre esprit entrepreneurial, notre organisation entrepreneuriale, que nous voyons aussi de plus en plus comme un entrepreneuriat durable, vous permette de réagir très rapidement avec votre innovation à l'évolution des circonstances du marché. Maintenant, je pense que nous avons tous vu au cours des 6 derniers mois à quel point c'est important.

Venir aux mégatendances qui façonnent notre avenir. Encore une fois, reflétant notre stratégie, très important, nous – ce sont 3 tendances qui n'ont pas du tout changé. L'urbanisation rapide se poursuivra, le changement climatique et la rareté des ressources se poursuivront, et en particulier l'Internet des objets, la connectivité et l'intégration, plus de devoirs, de personnes – maintenant nous l'avons vu avec notre expérience Microsoft Teams ou Zoom ou tout ce que nous avons utilisé. Nous utilisons également cela de manière intensive. Et vous voyez que beaucoup de choses s'accélèrent en faisant cela. Les très belles tendances que nous voyons également sont de plus en plus de services numériques dans notre entreprise, de questions de contrôle à distance, d'informations sur les données, que nous donnons de plus en plus à nos clients, là où ils paient. Et cela, en combinaison avec nos – disons que nos produits et notre matériel constituent une combinaison unique. Nous avons donc concentré beaucoup plus l'entreprise sur 5 technologies de niche, le contrôle de débit hydronique, les systèmes de tuyauterie, les technologies de surface, la mécatronique avancée, le contrôle des fluides. Et nous combinons cela où nous faisons réellement un match avec les marchés finaux sélectifs, les bâtiments écologiques, les niches industrielles, le transport durable et l'efficacité des semi-icônes. Nous adhérons à nos objectifs de développement durable dans cette stratégie, où 64% de nos revenus sont déjà couverts par les ODD, que j'ai mentionnés. Et ce faisant, nous avons atteint une position unique sur le marché avec un impact durable.

Entrepreneuriat durable, nous sommes allés plus loin. Ce n'est pas seulement que nous adhérons aux objectifs de développement durable, mais nous les avons également complètement intégrés dans notre stratégie. Je pense que c'est assez unique. Nous y avons fait de très gros progrès. C'est parce que nous croyons que nous devons prendre nos responsabilités en tant qu'entreprise. Mais la deuxième chose est que nous voyons aussi beaucoup d'argent circuler dans ces directions où nous pouvons profiter, par exemple, des économies d'énergie dans les bâtiments, des économies d'énergie dans la réduction du carburant dans les moteurs à combustion, mais aussi pour les applications à l'hydrogène. Nous sommes tous là, actifs dans le contrôle des fluides. Dans les systèmes de tuyauterie, nous recherchons une distribution hygiénique de l'eau. Et il est très important que de plus en plus, les applications dans le transport recherchent des matériaux légers, où, par exemple, l'acier est remplacé par l'aluminium, mais l'aluminium présente la même résistance que, par exemple, l'acier et que vous résolvez avec des revêtements spécialisés, technologie de surface spécialisée. Donc ce sera – aussi dans le futur, vous prolongez la durée de vie des matériaux et vous les rendez plus résistants et plus spécifiques à l'usage que vous en faites.

Notre structure de reporting segmentaire pour faire le dédouanement, nos 5 technologies de niche, comme mentionné ici, sont rapportées dans 4 segments d'activité, comme vous pouvez le trouver dans notre communiqué de presse.

Développement opérationnel. Oui, les points forts. Où vous pouvez les appeler comme ça, met en évidence. Bien sûr, je pense qu'il n'y a pas beaucoup de gens qui devraient avoir 6 premiers mois comme celui-ci. Je dois dire que les 2 premiers mois de l'année, nous avons très bien commencé. Nous avons également assisté à une reprise des marchés industriels au cours des 2 premiers mois. Nous avons un très bon carnet de commandes de disques fin février, que je n'avais jamais vu auparavant, non seulement en mécatronique avancée, mais aussi dans d'autres parties du groupe. Et en fait, on pourrait dire que la reprise des marchés industriels, qui était vraiment en cours, a été un peu interrompue par la situation du COVID-19, qui, bien sûr, a commencé fin février, début mars. Et nous avons agi immédiatement. Donc aussi en raison du fait que nous étions déjà prévenus en Chine, mais surtout en raison de l'expérience que nous avons vécue en Italie, nous avons pris des mesures dans tous nos sites dans le monde. Cela a vraiment aidé parce que notre nombre limité d'infections était limité. C'est aussi jusqu'à maintenant sur notre – disons 100 environ. Il est maintenant inférieur à 150 sites. Nous n'avons eu qu'à en fermer probablement 4 ou 5 pendant une certaine période, principalement en France et en Italie. Et cela aide vraiment à continuer notre production car nous devons produire, nous devons fournir nos produits et nos services, ce qui est très important pour que nos revenus continuent également à fonctionner. Nous avons donc pu le faire, et grâce à beaucoup de gens, qui ont été très réactifs en prenant les mesures. Et je veux faire un grand compliment à toutes les équipes commerciales.

Donc – mais bien sûr, nous avons été touchés surtout au cours des mois d'avril et mai, où nous avons constaté une baisse de nos revenus. En juin, nous avons vu une très bonne reprise. Et oui, nous constatons également une nouvelle augmentation de nos prises de commandes. Mais cela a eu pour effet de générer un chiffre d'affaires de 1,287 milliard d'euros. Organiquement, nous avons eu une baisse de 11,1%. Notre résultat opérationnel s'élève à 121,7 millions d'euros, avec une marge EBIT de 9,5%. Cela comprend 4,5 millions d'euros, avec une charge de restructuration stratégique, que nous expliquerons plus en détail dans la présentation. Ainsi, lorsque nous supprimerons cette charge de restructuration, sur le plan opérationnel, nous avons fait un peu moins de 10% de marge EBITA. Je pense que c'est 9,8%, 9,7%. Je pense donc que nous l'avons assez bien traversé.

Mais nous nous sommes concentrés sur la génération de cash. C'est la première chose que nous avons faite. Génération de cash, optimisation des coûts car au moment où nous avons commencé à nous lancer dans cette situation COVID début mars, oui, personne ne savait ce qui se passerait en avril et mai, à quelle profondeur c'était, quand se rétablirait-il. Donc, ce que vous devez faire est de gérer votre trésorerie très soigneusement. Alors nous l'avons fait. Et donc notre – nous avons généré un flux de trésorerie solide des opérations de 68 millions d'euros, environ 8%, 9% de moins que l'an dernier. Il s’agissait d’un chiffre d’affaires bien inférieur et d’une absorption de la production bien moindre, car nous avons également réduit nos stocks de 30 millions d’euros. Et c'est un chiffre important car nous commençons à réduire les stocks à partir du mois de mars. Cela signifie qu'en 3 mois, 3 à 4 mois, nous avons pu le faire. Cela signifie que vous devez vraiment réduire considérablement votre production, sinon vous n'atteignez jamais ce nombre. Et cela, bien sûr, touche également votre marge EBIT.

Bénéfice net de 85,6 millions EUR, par action 0,70 EUR (sic) (0,77 EUR). Et il est important de mentionner que nous avons poursuivi nos investissements et nos initiatives d'innovation. Le CapEx que nous avons dépensé était d'environ 54 millions d'euros, mais l'encaissement des CapEx était de 72 millions d'euros. Et nous avons gardé cela flottant parce que nous pensons qu'il est très important de continuer à innover également pour stimuler l'allocation de votre capital aux gammes de produits et technologies en croissance, ainsi qu'aux nouveaux produits que nous avons lancés l'année dernière que nous continuons à promouvoir sur le marché, alors devenez plus forts et nous évoluons dans un Aalberts meilleur et plus fort, ce que nous avons également expliqué dans notre stratégie. Et nous avons également pu le faire parce que nous avons généré de la trésorerie principalement grâce à l'amélioration du fonds de roulement.

Et puis nous nous tournons également vers notre stratégie, que nous poursuivions la mise en œuvre. Et en fait, la décision que nous avons prise, c'est que nous allons accélérer le plan d'action que nous avons présenté l'année dernière. Et donc beaucoup d'actions, que nous avions planifiées en 2020 jusqu'en 2022, nous avons accéléré. Nous savions donc déjà quels emplacements nous voulions réduire. Nous savions déjà quel type de frais généraux nous voulions réduire. Nous avons donc défini une trentaine de projets dans toute l'entreprise, dans tous les segments. Et nous prendrons un coût de restructuration stratégique d'une année complète d'environ 40 millions d'euros, car ces projets nous donnent une image claire mais pourraient différer un peu, c'est pourquoi nous disons approximativement. Et cela nous procurera un bénéfice annuel d'environ 45 millions d'euros. Nous pensons donc que nous pouvons vraiment améliorer structurellement les coûts en consolidant réellement les emplacements, en réduisant les emplacements, en cédant des emplacements, mais surtout aussi et que nous avons déjà fait beaucoup, en réduisant les frais généraux et en simplifiant l'entreprise et l'organisation car nous y sommes toujours. peut gagner beaucoup. Ainsi Aalberts accélère la stratégie «d'accélération ciblée».

Développement opérationnel, comme dit, une baisse organique des revenus totalement de 11%. Carnet de commandes fin juin, plus élevé que l'an dernier. Je pense que c'est important. Nous avons également commencé avec un très bon carnet de commandes avant que toute la situation COVID ne nous affecte. Et en plus de la mise à jour commerciale récemment publiée où nous avons déjà donné quelques indications dans les différents domaines de notre entreprise, nous avons constaté une nouvelle augmentation de nos prises de commandes dans les systèmes de tuyauterie et le contrôle de flux hydronique.

Nous avons également vu, et c'est une information supplémentaire, et c'est en fait une bonne nouvelle, que, dans les technologies de surface, nous constatons une légère reprise des prises de commandes et des ventes. Nous avons plus de commandes par jour, par semaine. Et ce qui est très important, ces entreprises, quand il y a plus d'activité client, cela signifie que nos clients produisent plus, nous obtiendrons également l'entreprise, nous savons que, parce que nous allons enduire les pièces, nous traiterons les pièces. Et c'est pourquoi c'est en fait une bonne nouvelle.

Mécatronique avancée, très forte croissance de l'efficacité des semicons. Nous y avons grandi de 19%, ce que nous avons déjà guidé en début d'année pour que 2020 soit, encore une fois, une bonne année. Et notre carnet de commandes est à un niveau record. Donc aussi la seconde moitié sera bonne.

Contrôle des fluides, augmentation des prises de commandes et des ventes également, notamment sur les marchés finaux du transport durable. Et nous avons assisté à une légère reprise des prises de commandes de distribution de boissons. La distribution de boissons a été durement touchée. Mais ici aussi, nous constatons une reprise de nos prises de commandes.

Maintenant, dans l'ensemble, lorsque vous regardez nos 4 marchés finaux, l'efficacité des semi-icônes, plus 19%; et sur nos marchés finaux de bâtiments éco-responsables, nous avons enregistré une baisse de 8% au premier semestre et par rapport à l'année dernière. Et les niches industrielles, moins 15%, je pense que c'est plutôt bien. Cela montre quelque chose sur les positions que nous avons sur plusieurs marchés, que nous y sommes assez durables. Et le transport durable, également en raison des fermetures de clients dans la période, disons fin avril, début mai, jusqu'à mi-mai, fin mai, c'est la principale raison pour laquelle le transport durable a connu une baisse de 23%. Mais le message principal, nos prises de commandes et nos ventes augmentent encore.

Ensuite, quand nous regardons nos initiatives de croissance organique et d'innovation, et nous avons quelques beaux exemples en images qui – pour vous montrer que nous avons continué avec beaucoup de projets dans notre entreprise. Et nous avons même renforcé et élargi notre force de R&D et d'ingénierie. Maintenant quelques exemples, nous avons renforcé notre ingénierie dans notre zone de production de presses pour étendre les gammes de produits et pour développer une nouvelle gamme où nous sommes actifs avec une gamme supplémentaire, pourrait-on dire, dans un autre matériau. Nous avons élargi les efforts de R&D dans nos services numériques, et nous sommes occupés avec cela – avec des services numériques également dans la technologie climatique, mais aussi dans les systèmes de tuyauterie où nous offrons de plus en plus de services de dessin à nos clients pour spécifier les projets. Nous avons ajouté des ingénieurs dans nos lignes de vannes pour le contrôle des fluides. Nous développons de très belles nouvelles conduites de vannes brevetées pour le chauffage urbain et le gaz. Nous avons eu de beaux projets en début d'année en mécatronique avancée pour de nouveaux co-développements, nous avons donc dû ajouter des ingénieurs. C'est donc une leçon au moins que j'ai apprise et que nous avons apprise, mais aussi j'ai appris d'il y a 11 ans, lorsque nous avons également eu une crise, nous avons été obligés de réduire un peu notre force d'ingénierie. Nous n'avons pas du tout fait cela dans cette crise, car il vous faut des années avant de récupérer les bonnes personnes, alors nous ne le ferons pas. Et nous continuerons nos efforts de R&D et nos innovations au plus haut niveau car cela apportera une très bonne croissance à l'avenir.

Maintenant les systèmes de tuyauterie, j'ai déjà mentionné quel genre d'exemples nous avons fait dans les innovations. Bien sûr, nous avons une baisse organique, mais nous avons continué à innover pour retrouver une croissance organique dans les années à venir car nous le ferons. C'est que nous avons élargi nos gammes de produits de presse en matériaux, en SKU parce que nous voyons une bonne croissance dans ce domaine, également en Amérique du Nord. Notre ligne de vannes à passage intégral, qui est un produit breveté, que nous avons lancé ces dernières années, se porte très bien. Nous avons une forte croissance. Nous sommes même un peu hors de notre capacité. Nous avons donc installé des lignes supplémentaires pour servir nos clients. Mais là aussi, nous avons élargi le portefeuille à d'autres types de connexions et nous passons à d'autres matériaux. Et nous faisons cela – nous sommes toujours en développement pour étendre encore ce portefeuille.

Nous avons lancé la vanne d'équilibrage brevetée, qui a débuté au Royaume-Uni, et une vanne à vanne composite pour les applications souterraines pour l'eau et le gaz. Ceci – c'est un composite. Cela signifie du plastique combiné avec de la fibre de verre. Nous sommes uniques sur ce marché avec ce type de vanne à vanne. Nous avons déjà les connexions pour cela maintenant, nous avons sur la vanne à vanne. Nous l'avons lancé en avril, et une bonne prise de commandes pour cela. Et nous sommes occupés avec – et dans le développement de nouveaux systèmes de collecteurs en plastique et également de nouveaux systèmes de connexion dans notre activité de tuyauterie en plastique. Et donc beaucoup d'activité là-bas.

Technologies de surface. Nous allouons notre capital, pourrait-on dire, dans les technologies de surface en investissant moins dans l'expansion des capacités car, bien sûr, nous avons eu une baisse de nos revenus, mais nous avons réaffecté le capital pour investir plus rapidement dans nos installations pour les traitements, pour les pièces de fabrication additive. . C'est un marché en pleine croissance. Nous avons donc ouvert notre installation HIP à Greenville, en Amérique du Nord, que nous allons agrandir davantage parce que nous avons rénové le bâtiment. Nous avons installé une installation dans le premier navire HIP, et nous allons l'étendre davantage. C'est un gros investissement mais avec une très bonne rentabilité, donc nous n'avons pas arrêté cela, mais nous l'avons même accéléré.

Nous avons intégré nos activités d'austempering et de reel-to-reel placage acquises l'année dernière, Applied Process et PPC à Chicago. Ils ont bien fait. Bien sûr, aussi, ils ont connu leur ralentissement au cours des 6 derniers mois, mais de bonnes entreprises alignées sur les valeurs et la culture d'Aalberts. Et nous sommes en train de renforcer et de regrouper nos forces de R&D dans les technologies de surface sur notre site que nous avions déjà en Suisse. Nous avons donc différents sites de R&D que nous regroupons en Suisse. Là aussi, nous avons investi, afin de pouvoir proposer de nouveaux revêtements, de nouveaux traitements ayant aussi, oui, d'autres traitements thermiques dans le futur. C'est donc concentré maintenant en Suisse. Et nous avons poursuivi nos initiatives pour étendre notre présence en Europe de l'Est. Je pense que c'est un domaine en pleine croissance pour les technologies de surface, en particulier aussi ce que vous voyez maintenant dans les tendances – dans l'automobile, où vous voyez que plus les véhicules électriques de nos OEM sont de plus en plus produits dans les pays d'origine, c'est le stratégie où il va. Et que les moteurs à combustion, où ils essaient d'obtenir une marge plus élevée, vont aussi plus – oui, vers d'autres pays comme l'Europe de l'Est. Et nous suivons cette tendance. Nous développons donc des technologies de surface pour une société de technologie de plus en plus spécialisée. Et nous nous déplaçons également dans les bonnes régions pour suivre nos clients, ce qui était déjà – ce processus a déjà commencé l'année dernière après l'été.

L'innovation est le moteur de la croissance organique de nos revenus, c'est pourquoi nous insistons constamment. Quelques beaux exemples, comme déjà expliqué. Notre gamme de produits de presse, nous l'avons étendue aux bâtiments respectueux de l'environnement ainsi qu'aux applications industrielles et aux niches. Systèmes de tuyauterie Aalberts avec différents matériaux, nous sommes très uniques. Nous pouvons également connecter, disons – nous avons non seulement les connexions, mais nous avons aussi les vannes. Nous avons également les tuyaux, nous pouvons donc offrir un système complet. Le pressage est désormais une technologie. Nous avons également la technologie du groove. Nous avons la technologie de la vis. Nous pouvons le faire avec tous les matériaux pour tuyaux, qu'ils soient en cuivre, en acier, en acier inoxydable, en plastique, une position unique que nous avons dans les systèmes de tuyauterie dans le monde. Et il y a tant à gagner non seulement dans la croissance dans le monde entier, mais aussi dans notre efficacité opérationnelle. Et c'est pourquoi nous avons également avancé de nombreux projets dans les systèmes de tuyauterie pour devenir plus efficaces dans les années à venir.

Autre exemple, la ligne à flux complet, que nous avons lancée l'année dernière, a très bien fonctionné. J'ai déjà dit que nous – nous avons des problèmes avec la production de ce que nous pouvons offrir au client. Nous combinons donc cela avec la connexion des raccords à sertir avec la vanne, c'est donc un ensemble fantastique. Et nous avons encore élargi le portefeuille. Et comme indiqué, nous développons également d'autres matériaux qui seront lancés en Europe, en Amérique du Nord et en Asie.

Nous avons lancé une vanne d'équilibrage brevetée nouvellement développée, un produit vraiment unique. Nous l'avons développé au Royaume-Uni. C'était un excellent travail de ces personnes au Royaume-Uni, et nous l'avons mis sur le marché. Nous sommes en train de l'amener plus loin sur le marché européen. Un super produit. C'est un exemple d'intégration de différentes fonctionnalités dans une seule vanne. C'est – un contrôle spécial est l'équilibrage. C'est très – c'est une très bonne vanne pour l'entretien. Vous gagnez beaucoup de temps en tant qu'installateur. Il est uniquement développé. Nous nous attendons donc à ce qu'une grande partie de celui-ci soit déployée dans les prochaines périodes.

Nouveau robinet-vanne composite pour les applications souterraines d'eau et de gaz. (Et certains) société et notre marque, ISIFLO, des marques fantastiques. Nous avions déjà la gamme de raccords composite ISIFLO Sprint, maintenant nous la combinons avec la – une vanne à vanne, fabriquée et assemblée nous-mêmes. Un excellent produit, que nous attendons aussi beaucoup.

Et puis nous sommes dans le processus pour nos systèmes de canalisations en plastique. Nous devons développer une nouvelle gamme de collecteurs et également de nouveaux systèmes de connexion, non seulement des applications de presse, mais également d'autres types de connexion pour élargir notre portefeuille. Nous avons très bien fait dans ce domaine. Surtout aussi en Belgique, nous avons très bien fait. Et aussi des activités en Amérique du Nord, dans les différents créneaux, nous y faisons dans notre activité en Amérique du Nord, dans l'industrie. Et l'irrigation de la piscine et du spa et du golf, nous avons fait un excellent travail.

Ouverture de notre installation HIP. Nous avons annoncé plus tôt que nous étions occupés avec cela. Nous l'avons ouvert. L'installation fonctionne. Nous avons les premières commandes. Pièces de fabrication additive très intéressantes et très complexes. Et vous ne pouvez pas faire uniquement de la fabrication additive sans le post-traitement. Le post-traitement est très important pour arriver à la spécification d'une pièce complexe. Il s'agit donc d'une technologie unique, où seuls quelques acteurs dans le monde peuvent le faire. Et c'est une technologie très spécialisée, qui se développera encore dans les années à venir, non seulement en Amérique du Nord, mais j'espère aussi plus loin.

Continuez ensuite au contrôle du débit hydraulique. Comme nous l'avons déjà mentionné, nous avons lancé de nombreux nouveaux produits et services ces dernières années. Nous avons évoqué cette époque, 15 lignes de produits avec un fort potentiel de croissance. Et bien sûr, l'équipe commerciale du contrôle de flux hydronique a dû gérer la situation existante au cours des derniers mois à laquelle nous n'avons pas cessé de prêter attention à ces lignes de produits. Nous continuerons avec cela. Pourtant, le potentiel de croissance est important. Nous constatons une forte augmentation de l'offre de solutions et de services numériques aux systèmes de chauffage et de refroidissement. Nous explorons vraiment ce domaine parce que c'est nouveau pour nous, mais aussi pour le marché. Vous devez imaginer que, par exemple, vous disposez d'une chaufferie et où nos produits sont rendus connectables. Ils donnent cette information. Nous sommes maintenant en mesure de collecter toutes ces informations. Nous sommes en mesure de donner à nos clients sur leurs téléphones portables toutes sortes d'informations sur leur chaufferie, sur les performances. Et nous leur donnons des conseils sur l'utilisation de nos systèmes. Et cela va – cela va grandir. On y voit de plus en plus de traction. C'est pour nous une opportunité fantastique. Et aussi, la télécommande est la prochaine étape, donc la plate-forme numérique que nous avons construite ces 3 dernières années, dans laquelle nous avons investi beaucoup d'argent, fonctionne vraiment. Nous avons donc une plateforme numérique sur laquelle nous pouvons communiquer via mobile avec nos clients. Et oui, c'est le résultat des investissements des 3, 4 dernières années que nous avons faits dans ce domaine, avec une équipe séparée, beaucoup de R&D, où nous dépensons déjà tout l'argent. Et maintenant vous voyez pas à pas les premiers succès. C'est encore un petit montant de revenus, mais c'est en croissance rapide. Et nous croyons vraiment que la combinaison des produits et du service numérique est la voie à suivre. Nous renforçons donc encore ce département. Vous recherchez également des personnes de l'extérieur pour nous donner plus de connaissances que nous ne pouvons le penser, disons, de manière plus créative sur ces services. Et nous avons donc ajouté des personnes et des capacités.

Mécatronique avancée, gestion d'un carnet de commandes record, plusieurs nouveaux programmes de co-développement, une belle performance dans les 6 premiers mois qui se poursuivra également au second semestre. Et nous y suivons nos clients. Et oui, nous devons y servir nos clients. Même à l'époque du COVID, nous avons pu – avec la distance de 1,5 mètre dans les salles blanches, ce n'était pas facile au début, mais nous avons trouvé un moyen de maintenir notre efficacité à un niveau assez élevé. Cela mérite un compliment au groupe (total) car ce n'est pas facile d'obtenir le même service pour votre client, mais ils se battent dur et travaillent dur pour y parvenir.

Le contrôle des fluides, comme déjà mentionné, a développé des lignes et de l'innovation dans le transport durable.

Quelques exemples. C'est le Flexcon Premium. C'est l'un des vases d'expansion les plus durables au monde parce que nous – le stockage, la chaleur et la chaleur à travers les cristaux de sel, breveté, un produit fantastique. Et nous voyons de plus en plus de projets venir là où ils utilisent ce système. A un gros potentiel dans les années à venir. Mais cela prend du temps, bien sûr. L'année dernière, il a été lancé, et maintenant nous voyons les projets venir.

Des solutions digitales, comme on le voit ici, dont j'ai déjà parlé, qui passent par les mobiles des clients. Nous parlons aux techniciens des installations de chaufferies dans les hôtels, dans les bureaux. Cela va vraiment – va grandir dans les années à venir. Nous avons une position fantastique ici.

Mécatronique avancée, carnet de commandes record, et nous développons une nouvelle gamme de vannes brevetée, une ligne de vannes pour le chauffage urbain et le gaz. C'est une gamme plus large. Nous l'appelons le milieu de gamme. Un excellent produit, basé sur la vanne de plein débit, pour le chauffage urbain et le gaz. Le chauffage urbain se développe. De plus, le marché du gaz était bon. Et comme vous le savez déjà, sur le marché du pétrole, nous avons une position très basse. C'est parce que, il y a déjà 4 ans, nous avons dit que nous devrions aller sur d'autres marchés.

Puis levier opérationnel et excellence. Nous – comme expliqué, nous accélérons nos plans d'action présentés lors de notre Capital Markets Day, et c'est exactement ce que nous y avons présenté. Nous avons donc encore concentré, regroupé et simplifié l'organisation. Nous avons donc concentré toutes les activités du groupe Aalberts dans notre siège social allégé. Nous avons également réduit notre personnel ici à Utrecht. Nous avons réduit nos coûts. Nous avons également réduit le personnel dans différents pôles technologiques de niche, les équipes commerciales. Grâce à ce clustering, vous pouvez également optimiser vos frais généraux dans tous les segments d'activité. Nous avons donc fait beaucoup et nous allons faire beaucoup. Et nous avons déjà cédé des emplacements plus petits. Récemment, aussi, un en Italie, nous – fin d'année, un en Allemagne. Nous avons fermé plusieurs sites, mais nous sommes vraiment en train d'exécuter le plan de passer de 154 sites à 122, ce que nous avons expliqué. Nous allons donc faire cela beaucoup plus rapidement que nous l'avons dit plus tôt dans notre présentation. Et nous ferons déjà beaucoup cette année et probablement au premier semestre de l'année prochaine. C'est pourquoi nous avons une restructuration ponctuelle – un coût de restructuration stratégique de 40 millions d'euros. On le prend en 2020, 4,5 millions d'euros, on en a pris au premier semestre. Donc 35 millions d'euros, nous prendrons au second semestre, à peu près. Et puis un bénéfice annuel d'environ 45 millions d'euros, en partie en 20 et entièrement en 21. Donc Aalberts accélère la stratégie. Nous ne nous arrêtons pas parce que nous pensons que COVID est une chose temporaire, mais nous pensons toujours à long terme. Et nous sortirons plus forts de cette crise. Et nous y voyons aussi un élan pour accélérer notre stratégie.

L'allocation du capital, bien sûr, se concentre sur la gestion de la trésorerie et les optimisations clients, en particulier la trésorerie, les coûts, le fonds de roulement, mais aussi les innovations. Le CapEx a continué. Je suis très content que nous ayons fait ça. Nous avons continué que nous étions – nous avons dit que nous allions faire cela dans des gammes de produits en croissance, des technologies futures, des innovations, mais nous avons reporté principalement l'expansion des capacités dans les différents segments et également l'expansion de la construction. Nous ajoutions des plans de construction à 3 endroits dans le monde. Et ces projets, nous avons reporté, afin que nous puissions aussi – oui, disons, dépenser moins d'argent cette année. Et le cash out CapEx, que mon collègue en dira également plus, vous voyez que l'encaissement CapEx était encore de 72 millions d'euros. Un peu moins que l'an dernier. Mais comme vous pouvez l'imaginer, oui, il faut du temps pour réduire vos CapEx. Ainsi, le principal effet sera vu au second semestre dans le cash out CapEx où nous – ce sera plus bas que l'an dernier.

Le capital est alloué. Et c'est en ligne avec notre innovation et nos pôles de croissance organique, les gammes de produits de presse dans les systèmes de tuyauterie; pressage isostatique à chaud, le HIP, en fabrication additive; solution et services numériques en hydronique; capacité d'usinage et de nettoyage en mécatronique avancée. Parce que nous pensons que nous allons continuer à croître, nous ajouterons un investissement de nettoyage supplémentaire au second semestre de l'année pour suivre, oui, les volumes de nos clients. Et nous développons de nouvelles et existantes – de nouvelles lignes de vannes, mais nous avons également dû augmenter la capacité des lignes de vannes existantes dans le contrôle des fluides. Et donc le slogan, axé sur la gestion de la trésorerie et les coûts, mais nous avons continué CapEx et innovations.

Je donne maintenant la parole à mon collègue, Arno Monincx.

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (3)

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Oui. Bonjour. Bienvenue également de mon côté à tout le monde dans la webémission. Et je voudrais vous présenter les données financières du premier semestre 2020.

Tout d'abord, le pont, le pont de revenus, l'explication de la baisse organique de notre chiffre d'affaires au cours de ce premier semestre. Nous sommes venus de 1,436 milliard d'euros l'an dernier au premier semestre, où nous avions cette année un gain inorganique sur nos acquisitions que nous avions réalisées l'année dernière. Nous avons un lâche – une perte de notre – de nos désinvestissements que nous avons effectués au cours du premier – dernier – semestre de l'année dernière. Et puis, bien sûr, il y a un effet de change, principalement des dollars américains de 3,9 millions d'euros, et cela conduit à une baisse des revenus inorganiques de 157,6 millions d'euros.

Et le pont EBITA, pareil. Nous sommes venus de 187,5 millions d'euros l'an dernier. Nous avons réalisé ce premier semestre un gain de 2,6 millions d'euros sur nos acquisitions que nous avons réalisées l'an dernier, PPC et Applied. Nous avons perdu l'EBITA en raison des désinvestissements que nous avons effectués l'année dernière de 1,8 million d'euros. Ensuite, nous avons eu un très faible impact de seulement 100 000 euros de la monnaie. Et puis le – au moins à la baisse organique, disons, de l'EBITA de 66,7 millions d'euros pour aboutir à 121,7 millions d'euros sur les 6 premiers mois.

Les comptes de résultat consolidés condensés, où vous voyez la différence entre – cette année et l'année dernière. Bien sûr, les revenus ont diminué. Et ce qui n'est pas mentionné ici, mais aussi, je tiens à le préciser à nouveau, c'est que la valeur ajoutée que nous avons faite cette année était de 62,3%, 1% de moins que l'an dernier, malgré le fait qu'il fallait vraiment casser, bien sûr, production de fin mars à fin juin. Avec un niveau de ventes bien inférieur, nous avons même réussi à réduire les stocks de 30 millions d'euros, ce qui, bien entendu, a un impact important sur l'absorption. Donc malgré cela, encore 62,3% de valeur ajoutée, ce qui en dit long sur notre portefeuille qui devient de plus en plus fort.

Bénéfice d'exploitation, EBITDA, 59,8 millions d'euros de moins que l'an dernier. La dépréciation est un peu plus élevée. Bénéfice d'exploitation déjà expliqué. Coût financier net, un peu plus élevé que l'an dernier également en raison, disons, de l'acquisition que nous avons faite l'année dernière d'Applied et PPC, en dollars américains, qui est un peu plus cher à financer. Et puis il y a un impôt plus élevé – impact fiscal ETR dans nos chiffres cette année de 0,7%, ce qui conduit à un – à la fin d'un bénéfice net avant amortissement de 85,6 millions d'euros par rapport à l'année dernière, 137,8 millions d'euros, soit EUR 0,77 contre 1,25 EUR l'an dernier. Et le chiffre d'affaires organique baisse, comme déjà mentionné, de 11,1%.

Le bilan consolidé sur, disons, le premier semestre '19, l'année complète '19 et le premier semestre de '20, où vous pouvez voir les écarts et les mutations. Ce que vous voyez clairement, c'est que l'endettement net, c'est aussi ce que nous communiquions déjà aussi dans notre communiqué de juin, l'endettement net est réduit de 17% d'endettement net avant IFRS 16 à 648 millions d'euros, qui était de 15% fin mai . C'était donc même un peu mieux que le mois dernier. Cela conduit à un ratio de levier de 1,6 contre 1,7 l'an dernier. Nous avons donc réussi à améliorer que malgré la baisse des résultats, car nous pouvions également aligner les dettes nettes sur les résultats des prêts, nous pouvions encore améliorer ce ratio de levier.

Réduction nette du fonds de roulement, je pense une bonne performance, mais aussi nécessaire pour gérer la trésorerie. J'expliquerai plus tard, mais je me suis retrouvé à 598 millions d'euros contre 640 millions d'euros l'an dernier. Et puis les jours de fonds de roulement, 2 jours d'amélioration, malgré le fait, encore une fois, que le chiffre d'affaires, bien sûr, a considérablement diminué. Alors là aussi, vous avez vu que (nous avons pris) les bonnes actions. Le pourcentage des capitaux propres a augmenté à 51,8%. Et le rendement des capitaux employés avant les IFRS a baissé à 11,7, bien sûr, en raison de la baisse des résultats.

Le tableau des flux de trésorerie condensé. Je pense que ce que vous pouvez clairement voir ici, c'est que nous pourrions – la réduction de l'EBITDA, environ 60 millions d'euros, nous pourrions presque compenser en améliorant notre fonds de roulement net au cours de la même période. Nous pourrions donc compenser 52 millions d'euros sur les 60 millions d'euros de pertes d'EBITDA en gérant le fonds de roulement. La réduction des stocks a également été le principal moteur de cela, bien sûr, mais aussi les autres éléments s'amélioraient, au moins à un flux de trésorerie provenant des opérations, qui n'est inférieur que de 6 millions d'euros par rapport à l'année dernière, et que nous pourrions compenser ou compenser , Je veux dire, avec les dépenses d'investissement nettes, les encaissements, qui étaient également inférieurs de 6 millions d'euros à ceux de l'année dernière. Cela nous laisse donc un flux de trésorerie disponible presque égal sur le premier semestre par rapport à l'année dernière.

Maintenant plus loin, nous voyons que, bien sûr, il y a aussi quelques autres grands éléments que nous pourrions changer. Nous – bien sûr, nous n'avons fait aucune acquisition cette année. Alors là, nous avons un gros avantage sur la dette nette. Nous avons payé moins d'impôts en raison des résultats inférieurs, mais aussi en raison des attentes ou, disons, du montant que nous avons payé l'année dernière. Changement des paiements de location, un peu augmenté. Et un élément important ici est, bien entendu, également le retard des dividendes qui sont désormais versés en juillet au lieu du premier semestre de l'année dernière. Et le free cash flow, nous avons terminé au même niveau que l'an dernier.

Chiffre d'affaires par segment, technologie d'installation, nous avons diminué de 7% le chiffre d'affaires; technologie des matériaux, 15%; comme – le même que la technologie climatique; et la technologie industrielle, nous avons perdu 6% de nos revenus. Et puis le CapEx, nous avons continué – comme Wim l'a également expliqué, nous avons vraiment continué à investir dans de nouvelles technologies, dans des gammes de produits en croissance. Et nous essayons de reporter autant que possible les investissements de capacité et de renforcement des investissements. Et cela conduit à une réduction de 9% du CapEx dans la technologie d'installation, 26% dans la technologie des matériaux, une réduction de 15% dans la technologie climatique et ensuite une réduction de 57% dans la technologie industrielle. Encore une fois, nous poursuivons nos investissements dans des gammes de produits, des technologies et des innovations en croissance.

Profits opérationnels. La technologie d'installation a diminué de 24%. La technologie des matériaux a reculé de 56% à 23,7 millions d'euros. La technologie climatique est tombée à 23% à 25,6 millions d'euros. Et la technologie industrielle a également reculé de 23% à 26,4 millions d'euros. Cela nous conduit à la ligne de détention / élimination, où, comme vous le savez, nous prenons toujours en compte les coûts extraordinaires afin de garder le reporting sectoriel aussi propre que possible. Et aussi, dans les 7,2 millions d'euros que nous rapportons pour le premier semestre 2020, cela inclut les coûts de restructuration stratégique de 4,5 millions d'euros, comme nous l'avons indiqué dans le communiqué de presse.

La marge EBITA de la technologie d'installation, 10%, 2,2% de moins que l'an dernier. Technologie des matériaux, 7,1%, soit 6,7% de moins que l'an dernier. Bien sûr, une activité à très forte valeur ajoutée, donc relativement plus impactée sur l'EBITA. La technologie climatique est de 10,9%, soit 1,1% de moins que l'an dernier. Et la technologie industrielle, 13% de marge d'EBITA, soit 2,9% de moins que l'an dernier, ce qui porte le total de notre marge d'EBITA à 9,5% ou 3,6% de moins que l'an dernier. Et encore une fois, compte tenu de la forte baisse de nos stocks et intégrant un coût de restructuration de 4,5 millions d'euros.

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – CEO & Membre du Directoire (4)

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Oui. Aalberts a hâte. Nous avons donc une perspective. Et bien sûr, il est très difficile de prévoir ce qui va se passer car je pense qu'il faut être prudent. Nous allons donc continuer à faire nos opérations de manière sûre. Et bien sûr, le plus important est que nous continuons à servir nos clients, que nous assurons la sécurité de nos employés. C'est le plus important et c'est un vrai défi. Je pense que nous avons trouvé le moyen de le faire dans nos sites de production, dans nos sites de service. Mais en regardant les flambées, que vous verrez maintenant dans le monde se produire dans les différents pays, je pense qu'il faut être très prudent et se préparer à une éventuelle deuxième vague et surtout dans certaines régions. En plus de cela, vous voyez que les gens ont parfois, oui, un peu peur de travailler ou ils sont malades ou autre, donc vous devez gérer cela très soigneusement. Mais nous avons pu le faire, et cela mérite un grand compliment à tous les habitants d'Aalberts. Et notre focus reste sur le cash car nous devons être prudents cash, coût des optimisations, mais aussi innovations et CapEx. Cela se poursuivra dans les gammes de produits en croissance, les technologies futures et les innovations. Et comme nous l'avons dit, nous continuerons en reportant les augmentations de capacité et aussi nos bâtiments, que nous visions à construire – nous continuerons à construire, mais le reportons. Nous prévoyons donc un encaissement de CapEx plus faible au second semestre car nous avons pris toutes les mesures au premier semestre, et nous affichons désormais un léger effet de décaissement de 5,5 millions d'euros au premier semestre, mais nous voyons bien plus effet plus important dans la seconde moitié. Et – mais nous continuons à investir, mais nous allouons également le capital de la bonne manière.

Maintenant, le plus important peut-être ici est que nous allons accélérer la stratégie, comme déjà expliqué, et qu'elle évoluera plus rapidement vers une Aalberts plus forte et meilleure, réalisant nos objectifs stratégiques, que nous avons présentés l'année dernière.

Alors oui, merci pour cette présentation. Je pense que nous passons maintenant aux questions et réponses.

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Questions et réponses

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Opérateur (1)

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(Instructions pour l'opérateur) Nous avons quelques questions dans la file d'attente. La première question vient de la lignée de Henk Veerman de Kempen & Co.

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Henk Veerman, Kempen & Co. N.V., Division de la recherche – Analyste de la recherche (2)

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Quelques questions de mon côté. Premièrement, 2 sur votre plan de restructuration. Donc, tout d'abord, vous avez déjà mentionné que les plans de restructuration ressemblent beaucoup aux plans déjà annoncés lors du CMD l'année dernière. Mais y a-t-il eu des changements à la suite du COVID-19? Peut-être y a-t-il des entreprises que vous ne prévoyez pas de récupérer si rapidement après le COVID où vous avez également décidé de restructurer? Alors, y a-t-il eu des changements?

Et ensuite, sur la restructuration, vous avez accéléré les plans. Vous avez annoncé que l'avantage était de 45 millions d'euros sur une base annualisée. Mais combien de restructurations seront effectuées en 2021? Et quel sera le bénéfice total de la restructuration également au-delà de 2021? Alors que 45 millions d’euros, quel sera le montant total des plans de restructuration? Comme vous l'avez déjà mentionné, par exemple, vous réduirez le nombre de sites d'environ (7 nouveaux) emplacements.

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – CEO & Membre du Directoire (3)

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Oui. Merci, Henk, pour cette question. Je vais prendre le premier. Oui, votre question était: est-ce que cela a changé? Le plan que nous avions en décembre a-t-il changé à cause du COVID, du point de vue commercial, disons, la restructuration? Non, je pense que c'est – en principe, cela n'a pas changé parce que nous – je pense que l'évaluation de notre stratégie l'année dernière, où nous avons pris, disons, le second semestre 2019 pour cela, nous avons déjà évalué très attentivement ce qu'est le marché faisant. Et dans tous les domaines, nous – oui, nous essayons déjà de nous aligner sur ces tendances du marché. Je pense – donc de ce point de vue, nous accélérons ce plan. Bien sûr, ce que vous voyez ici et là, c'est que, par exemple, dans une entreprise comme l'aérospatiale, je pense que, bien sûr, quelque chose a vraiment changé. Oui. Mais heureusement, nous avons un petit pourcentage dans ce très petit pourcentage. Mais là, oui, nous allons réaligner nos capacités là-bas et nous concentrer sur d'autres marchés. Je pense que les tendances comme les véhicules électriques ou les véhicules hybrides et qui continueront comme nous le pensions déjà. Nous étions donc déjà en train, notamment en technologie des matériaux, d'aligner déjà notre organisation sur des technologies très pointues dans ce domaine et de réduire nos sites également là-bas, mais aussi dans d'autres domaines. Alors oui, on pourrait dire que l'aérospatiale est peut-être un changement, mais c'est, pour nous, un tout petit changement. Et pour le reste, nous accélérons principalement.

Ce que vous voyez, c'est de plus en plus d'intérêt pour les solutions numériques. Je pense que c'est vraiment ce que nous voyons. C'est pourquoi j'expliquais aussi pourquoi nous y avons étendu notre R&D, notamment dans le climat, mais aussi dans la tuyauterie, mais aussi dans les fluides. C'est partout. Mais c'est toujours à un niveau bas, donc ça va continuer à évoluer, ce que nous avons déjà vu l'année dernière, mais je pense que ça va s'accélérer, ce qui est logique.

Alors oui, la réponse n'est en fait pas de grands changements, quelques petits changements, et nous accélérons le plan. Et oui, nous utilisons également l'élan actuel pour accélérer et devenir beaucoup plus efficaces pour atteindre nos objectifs à l'avenir.

Et la deuxième question portait sur le …

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (4)

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Oui, l'impact annuel. Disons que le bénéfice annuel complet, selon nous, sera en 2021. Et oui, disons 21 et au-delà, bien sûr. Et oui, nous pouvons aussi – nous nous attendons à une partie de cet avantage au second semestre 20, disons environ 20% de celui-ci.

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Henk Veerman, Kempen & Co. N.V., Division de la recherche – Analyste de la recherche (5)

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D'accord. C'est clair. Et donc, dans quelle mesure – comme – parce que vous avez fait avancer la restructuration, mais que reste-t-il encore à faire en 2021 et 2022? Donc, pour vous faire une idée, vous avez mentionné que vous souhaitiez réduire le nombre d'emplacements dans le monde de 156 à 156 emplacements à 122 emplacements pendant la CMD l'année dernière. Alors, combien d'emplacements seront fermés d'ici la fin de l'année? Et combien prévoyez-vous de fermer au-delà de cela et juste pour avoir une idée, quelle est l'économie totale de ces usines? Parce que nous avons maintenant les 45 millions d'euros, mais quel sera le nombre total – le million au total pour le groupe?

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – CEO & Membre du Directoire (6)

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Je pense que c'est – mais, Arno – pour être clair, le coût unique est de 40 millions d'euros. Et l'avantage annuel complet sur une base annuelle est de 45 millions d'euros. Sur ces 45 millions d'euros, nous réaliserons 20% en 20 au second semestre et 80% en 21. Je pense donc que c'est très clair. Et après cela, vous obtenez, bien sûr, le plein bénéfice d'environ 45 millions d'euros qui se sont poursuivis en 22. Oui, c'est donc à peu près un peu moins d'un an.

Maintenant, la deuxième question concerne les emplacements?

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Henk Veerman, Kempen & Co. N.V., Division de la recherche – Analyste de la recherche (7)

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Oui.

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du Directoire (8)

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Je pense que c'est très clair. Mais la deuxième question concerne les emplacements. Nous avions un plan de 156 à 122 – oui. Nous visons donc cela pendant 3 ans. Maintenant oui, il est un peu difficile de dire où en sommes-nous exactement à la fin de l'année car, bien sûr, c'est tout ce que les gens travaillent. Et donc je ne veux pas mentionner un chiffre ici. Mais nous allons déjà faire un grand pas cette année, mais il se peut que certaines activités reviennent au premier trimestre. Je ne veux donc pas m'engager complètement sur un chiffre. Mais disons que nous faisons cette année une grande partie, puis l'année prochaine, le reste, surtout au premier semestre, c'est donc un peu le plan que nous avons maintenant. Mais il se pourrait aussi que ce soit – que cela se prolonge un peu au second semestre de l'année prochaine, mais alors nous devrions être assez rapides. Sinon, nous ne réalisons pas non plus l'avantage de 45 millions d'euros.

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Henk Veerman, Kempen & Co. N.V., Division de la recherche – Analyste de la recherche (9)

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Le tout est …

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du Directoire (10)

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C'est clair maintenant, Henk? Ou oui. Donc, le bénéfice annuel complet, que …

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Henk Veerman, Kempen & Co. N.V., Division de la recherche – Analyste de la recherche (11)

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Oui. D'accord.

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Opérateur (12)

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La question suivante vient de la lignée de Peter Olofsen de Kepler Chevreux.

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Peter Olofsen, Kepler Cheuvreux, Division de la recherche – Analyste (13)

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Oui, peut-être pour donner suite aux questions de Henk sur ces plans d'action. Donc, la restructuration de 40 millions d'euros, est-ce que tout cela sera encaissé? Ou y a-t-il un élément en espèces, par exemple, lié à la restructuration? Et sur les 45 millions d'euros de bénéfice, pourriez-vous nous fournir une ventilation par segment?

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (14)

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Disons la première question, je pense que nous pouvons dire que la majorité de ces plans sont des retraits, mais pas tout en 2020. C'est – il y en a – il y aura un certain dépassement en 21. Et nous ne donnons pas dans le – une cassure par segment.

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du Directoire (15)

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Ce que nous pourrions dire – parce que, oui, ces projets sont tous des gens qui travaillent. Donc – mais ce que nous pourrions dire, c'est que nous – c'est à peu près 30 projets que nous avons, mais cela pourrait aussi être un peu plus ou moins, ce dont nous avons discuté de manière très intensive avec notre équipe de direction et nos équipes commerciales. Et que les principaux projets concernent la technologie des matériaux et la technologie d'installation. Là, nous avons les gains les plus importants, où – que nous avons déjà présentés l'année dernière, d'ailleurs.

Je pense que dans la technologie d'installation, nous avons encore beaucoup de levier opérationnel et d'excellence à exécuter en fermant des usines, en consolidant des usines. Et par les technologies matérielles elles-mêmes, bien sûr, aussi par les fermetures de sites et la poursuite de la consolidation et la spécialisation dans les technologies spécialisées et la réduction des frais généraux. Il y a donc le principal – mais nous avons également 2 grands projets dans le domaine du climat. Nous intégrons vraiment certains emplacements et certaines activités dans la distribution qui intégreront davantage l'organisation de distribution. Et c'est grosso modo – nous n'avons au moins pas d'évasion d'argent. Nous ne voulons pas divulguer cela pour le moment.

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Peter Olofsen, Kepler Cheuvreux, Division de la recherche – Analyste (16)

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D'accord. Cela est utile. Alors peut-être sur CapEx. Donc, au second semestre, il sera inférieur à ce que vous aviez au second semestre de l'année dernière. Doit-on alors penser à plusieurs dizaines de millions de moins? Ou est-ce trop ambitieux?

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du Directoire (17)

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Non, je pense que – par exemple, ce qui se passe, bien sûr, et cela est venu un peu par la rapidité de la crise en – nous l'avons vu fin février, début mars, alors nous avons réagi immédiatement. Il faut donc du temps pour réduire vos CapEx. Tout d'abord, vous devez parler à chaque équipe commerciale, oui, où allouons-nous l'argent? Devrions-nous l'attribuer là-bas? Devrions-nous lui attribuer une autre place? Ou – et puis, bien sûr, vous voulez réduire pour garder l'argent dans votre poche. Cela prend donc du temps. Nous avons donc tout fait très rapidement au cours des 2 ou 3 premières semaines de mars, en fait. Mais alors, bien sûr, vous devez mettre en œuvre. Donc, ce que nous allons voir, c'est que nous avons maintenant encaissé environ 6 millions d'euros de moins au premier semestre 2020 par rapport à 19. Mais vous verrez une réduction beaucoup plus importante de l'encaissement au second semestre. Et je pense que nous visons un nombre d'environ 100 millions d'euros. Cela pourrait donc être un peu plus élevé, mais aussi un peu plus bas. Mais mettons les choses comme ça. Donc je pense que l'année précédente, je ne le sais pas complètement de ma tête, nous avons eu quelque chose comme 145 millions d'euros d'encaissement. Ce sera donc environ 100 millions d'euros. Disons donc environ 40 millions d'euros de moins que l'année précédente. Cela sera donc montré dans la seconde moitié.

D'accord. Et il est important de savoir que nos innovations et nos gammes de produits à croissance rapide se poursuivront car la croissance organique n'est pas terminée. Alors quand ça revient, et ça revient déjà, le business que nous visons toujours pour une croissance organique dans la situation, oui, quand le business – ça revient. Alors…

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Peter Olofsen, Kepler Cheuvreux, Division de la recherche – Analyste (18)

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Et si nous regardons ensuite les années à venir, je pense que vous avez déjà parlé de CapEx annuel de 140 millions d'euros.

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – CFO & Membre du Directoire (19)

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140 millions d'euros. Oui.

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Peter Olofsen, Kepler Cheuvreux, Division de la recherche – Analyste (20)

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Est-ce toujours valable pour les années à venir?

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du Directoire (21)

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Je – nous avons tous les plans pour cela. Mais nous reportons également maintenant afin que le report signifie que nous aurons le cash out en 21. Donc, pour le moment, nous voyons et nous sommes – nous devons être moins prudents ou il y a un vaccin et les choses se rouvrent complètement, oui, nous exécuterons tous ces plans. Mais oui, vous pouvez vous attendre, bien sûr, que cela aura peut-être un effet de retard. Alors oui, je ne sais pas exactement. Je ne vais pas parler du '21 pour le moment, mais les plans sont là. Mais il se peut que cela ait un effet de retard. Et nous aussi – bien sûr, lorsque nous n'avons pas besoin d'extension de capacité en raison de l'environnement de marché encore plus bas, ce que personne ne sait dans les 6 à 12 prochains mois – personne ne sait comment cela se produit vraiment en raison, oui, de toutes les poussées. vous voyez à nouveau. Et puis, bien sûr, nous n'approuverons pas non plus l'encaissement pour de nouvelles extensions.

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (22)

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Vous pouvez vous attendre à ce que nous nous adaptions à la situation et voyons comment elle se passe.

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du Directoire (23)

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Je pense donc – je ne peux pas – je ne pense pas que nous dépenserons (150 millions d'euros) en encaissement CapEx l'année prochaine. Je ne pense pas que parce que vous avez également une augmentation de cela. Mais les plans sont là.

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Peter Olofsen, Kepler Cheuvreux, Division de la recherche – Analyste (24)

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Oui. D'accord. Ensuite, peut-être sur votre ligne supérieure, donc vous avez fait moins 12% dans les 5 premiers mois, puis moins 11% pour la première moitié de manière organique. Cela suggère donc que juin était dans le déclin à un seul chiffre si mes calculs sont corrects. Mais en termes de carnet de commandes, vous dites qu'il est en hausse par rapport à l'année dernière. Comment devrions-nous lire cette déclaration? Cela signifie-t-il qu'au troisième trimestre, nous pourrions réellement – une croissance positive alors? Ou comment devrions-nous traiter cette déclaration sur le carnet de commandes?

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – CFO & Membre du Directoire (25)

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Disons que le carnet de commandes est plus élevé, ce qui est une situation factuelle. Mais bien sûr, il y a aussi un – un long – disons qu'il y a aussi des commandes à long terme parce que, comme vous le savez, l'une de nos activités à croissance rapide est la mécatronique avancée, où nous avons le carnet de commandes, disons, pour un temps plus long à venir. Cela ne dit donc rien sur le T3 par rapport à l'année dernière de ce point de vue. Je dirais donc que nous pensons – comme nous l'avons dit, que les commandes s'améliorent et que les ventes s'améliorent toutes les deux semaines en fait, même si ce n'est toujours pas là où nous devrions – où nous aimerions être, bien sûr.

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du Directoire (26)

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Mais aussi pour ajouter quelques éléments, oui, par exemple, lorsque vous regardez les marchés de la construction, oui, et ce que nous voyons maintenant, c'est que les gens travaillent pendant l'été. Donc, ils vont – il y a moins de vacances sur le marché final des bâtiments écologiques, ce qui signifie que les gens ne termineront toujours pas le projet. Je pense donc que le moins 8% que nous avons montré au cours des 6 premiers mois est en fait assez bon parce que nous avons même eu des périodes de fermeture de notre distribution. Donc, malgré cet effet, nous avons eu moins 8%. Donc June a eu une bonne montée en puissance. Nous avons également là un bon carnet de commandes. Ce n'est pas seulement de la mécatronique avancée. Et cela ne me surprendrait pas que nous obtenions un effet de rattrapage, par exemple, également dans des pays comme la France et le Royaume-Uni.En France, nous l'avons vu déjà en juin en raison des fermetures plus importantes en France et au Royaume-Uni Et aussi, au Royaume-Uni, Cela ne me surprendrait pas. Ce sont donc des choses positives.

La deuxième chose qu'il ne faut pas oublier, c'est-à-dire à plus long terme, c'est que les marchés industriels, y compris l'automobile, sont déjà en baisse depuis 2 ans. Oui. Et c'est complet – et je l'ai dit peut-être déjà 100 fois, que c'est une situation complètement différente de celle que nous avions en 2009. Vous voyez donc qu'il y a aussi beaucoup plus d'activité chez les OEM, il y a beaucoup plus d'activité dans le – dans ces marchés industriels. Et on voit déjà que les commandes et les entrées, en particulier pour les pièces de fabrication, augmentent rapidement en juin car il n'y a pas de stock du tout dans la chaîne d'approvisionnement. Cela signifie donc qu'il arrive un moment où les gens doivent à nouveau constituer un inventaire. Sinon, la chaîne d'approvisionnement ne fonctionne pas. Et c'est aussi automobile.

Il y a un deuxième effet, c'est que les gens ne volent pas. Les gens ne vont pas dans le train. Les gens conduisent des voitures. Les gens conduisent sur le vélo. Alors oui, c'est une situation différente. Donc, il – et le même moyen est pour les bâtiments. Il y a donc aussi des effets positifs. Les gens dépensent beaucoup plus d'argent pour leur maison en ce moment. Cela signifie donc aussi qu'ils améliorent leur système de chauffage, ils améliorent leur système de refroidissement. C'est – bien sûr, nous aimons cela parce que cela stimule nos ventes. Alors oui, il est difficile de prévoir comment cela fonctionne, mais ce ne sont pas des tendances négatives.

Notre mécatronique avancée, nous avons un carnet de commandes fantastique. Je pense également que sur le marché de la construction, nous avons un bon carnet de commandes. Et en attendant, nous continuons à pousser nos innovations puis à nous restructurer pour accélérer et réduire réellement notre seuil de rentabilité en Aalberts totaux, car c'est en fait ce que nous faisons. Donc oui.

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Peter Olofsen, Kepler Cheuvreux, Division de la recherche – Analyste (27)

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D'accord. Peut-être alors ma dernière question pour Arno. Lors du Capital Markets Day en décembre, vous avez parlé d'une marge supplémentaire ou d'une baisse de la croissance organique à l'EBITA d'environ 25%. Eh bien, «21 sera quelque peu exceptionnel en raison du plein bénéfice de ces 45 millions d'euros. Mais au-delà de 2021, vous pensez toujours que ce 25% est une hypothèse raisonnable?

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (28)

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Oui, je pense. Et disons que le drop-through de 25% est un nombre valide. Et vous avez raison, «21 sera une situation exceptionnelle où nous profiterons pleinement de nos plans de restructuration. Mais lorsque nous avons la croissance organique comme nous l'avions également prévue dans le – disons, le calcul que nous avons effectué lors du Capital Markets Day, nous devrions être en mesure de faire une baisse du pourcentage. Mais nous avons bien sûr besoin d'une croissance organique pour cela.

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Opérateur (29)

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La question suivante vient de la lignée de Martijn den Drijver d'ABN AMRO.

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Martijn P. den Drijver, ABN AMRO Bank N.V., Division de la recherche – Analyste (30)

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Juste 2 suivis sur la restructuration. L'un est la partie restante de la restructuration, qui découle de la Journée des marchés des capitaux 2019. Pourriez-vous dire quelque chose au sujet des économies par rapport aux frais que cela représente – de la restructuration que vous allez encore faire en 2021? Cela aura-t-il le même ratio en termes d'économies par rapport aux frais? Vous disposez désormais de 45 millions d'euros d'économies sur les charges pour 40 millions d'euros. Pouvez-vous nous donner une idée de la façon dont ce ratio sera pour le reste de votre restructuration? C'est la première partie.

Et ensuite, nous en savons maintenant un peu plus sur l'impact sur les coûts. Mais pouvez-vous également clarifier ou fournir un peu plus de clarté ou d'indications ou de couleurs sur l'impact sur le fonds de roulement de cet exercice de restructuration? Ce serait ma première question.

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (31)

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D'accord. Disons que le premier, oui, les 40 millions d'euros – environ 40 millions d'euros de coûts de restructuration, compte tenu des – environ 45 millions d'euros d'avantages, disons, c'est l'équilibre que nous avons donné. Et c'est aussi l'équilibre qui s'applique, disons, au programme lors de son exécution. Encore une fois, nous prévoyons que nous pourrons démarrer la majeure partie du programme au cours de la seconde moitié de 20, mais nous pourrions également avoir une partie du programme à faire dans la première moitié de 21. Mais comme Wim l'a dit plus tôt, c'est un peu difficile à prévoir. C'est un travail en cours. Les équipes sont très occupées avec cela. Nous ne pouvons donc pas donner plus de conseils à ce sujet. Nous ne pouvons que vous donner les conseils que nous avons donnés.

Ensuite, le fonds de roulement, comme vous le savez, et comme nous l'avons dit aussi, pour nous, nous avons une priorité élevée, le plan de réduction des stocks et que nous avons guidé avec 100 millions d'euros à 150 millions d'euros de réduction calculée en jours, nous avons toujours disons, parce que, bien sûr, nous savons que lorsque l'entreprise se développe de manière organique et, espérons-le, à un bon niveau, nous avons également besoin, bien sûr, d'inventaires pour cela. Nous disons donc toujours calculés en jours, cela signifie que surtout – disons le – oui, les inventaires les moins efficaces que nous devons optimiser. Et nous sommes également occupés avec toutes les équipes pour faire cela dans cette même période. Ainsi, au cours des prochaines années, nous améliorerons encore progressivement les stocks de 100 à 150 millions d'euros. C'est donc ce que nous visons.

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Martijn P. den Drijver, ABN AMRO Bank N.V., Division de la recherche – Analyste (32)

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Mais ne serait-il pas possible pour vous de dire que l'objectif de 100 à 150 millions d'euros, ce cycle de restructurations sera d'environ 50% ou 25%, donc nous avons un peu plus de clarté là-dessus, sur cette partie spécifique de votre programme de restructuration?

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (33)

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Disons que certaines des améliorations prennent bien sûr plus de temps. Donc c'est vraiment – oui, c'est vraiment un gros effort. Et cela prend aussi des plans structurels que nous faisons avec toutes les équipes. En fait, nous faisons cela vraiment – et nous le conduisons vraiment pour les 3 prochaines années. Donc, de 20 à 22, nous continuons à le faire. Et donc vous devriez voir – chaque année, vous devriez voir quelques résultats de cela.

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Martijn P. den Drijver, ABN AMRO Bank N.V., Division de la recherche – Analyste (34)

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Répartis uniformément, je suppose, alors au cours des 3 prochaines années?

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (35)

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(Oh oui.)

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Martijn P. den Drijver, ABN AMRO Bank N.V., Division de la recherche – Analyste (36)

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D'accord. Eh bien, nous continuons sur ceci, la partie inventaire. Vous semblez plutôt satisfait des 30 millions d'euros. La plupart de votre inventaire est lié au climat d'installation et à la technologie industrielle. Et si je regarde la baisse des ventes organiques pour ces 3 divisions, en fait, la réduction des stocks est plus ou moins en ligne avec la baisse des ventes alors que, comme vous l'avez déjà souligné, les stocks sont un axe clé de votre fonds de roulement. Alors s'il vous plaît, expliquez-moi à nouveau pourquoi vous êtes si satisfait de ce numéro parce qu'il ne semble pas si spécial, pour être honnête.

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – CFO & Membre du Directoire (37)

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Mais serait-ce bien? Que si vos revenus diminuent avec ce pourcentage, vous pourriez immédiatement décliner dans la même base vos inventaires. Ce n'est pas comme ça que ça marche, oui, Martijn. Disons que lorsque nous étions tous – plus ou moins, oui, confrontés à la forte baisse des ventes, bien sûr, avant de pouvoir réduire les machines de production dans la même tendance, cela vous coûte du temps. Et en même temps, vos revenus diminuent. C'est donc vraiment un gros effet de retard. Et pour être honnête, j'ai été positivement surpris que nous puissions au moins réduire les stocks de 30 millions d'euros pour le groupe étant donné le court laps de temps de fin mars à fin juin où cet événement se produisait.

Mais nous nous attendons à une nouvelle amélioration pour la seconde moitié de l'année car toutes les actions ont commencé, donc il y a une grande concentration là-dessus. Et bien sûr, lorsque les revenus augmenteront à nouveau, cela aidera. Cela aidera beaucoup parce qu'alors vous obtenez, oui, un revenu croissant et ensuite, espérons-le, une baisse des tendances, des stocks, ce qui aura un impact important. Mais pour le moment, oui, nous devons vraiment travailler sur nos propres niveaux de stocks. C'est donc ce avec quoi les équipes sont occupées.

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Martijn P. den Drijver, ABN AMRO Bank N.V., Division de la recherche – Analyste (38)

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D'accord. Ensuite, en ce qui concerne la technologie des matériaux, le moins 15%, au moins c'est la ligne du haut. Cela semble encore relativement modeste, étant donné – du moins c'est ce que je pense, étant donné les développements dans l'automobile, l'aérospatiale et l'industrie. Quand avez-vous réellement vu des clients commencer à réduire considérablement leurs commandes? Était-ce immédiatement en mars? Ou était-ce un peu plus tard? Pouvez-vous nous donner une idée du moment où cela – quand cela a vraiment commencé à décliner matériellement ou s'il y avait un peu de retard là-dedans?

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (39)

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En fait, c'était fin mars, ça a vraiment commencé à décliner.

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Martijn P. den Drijver, ABN AMRO Bank N.V., Division de la recherche – Analyste (40)

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Et puis il a repris, bien qu'à partir d'un niveau bas en mai, juin?

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (41)

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Oui, juin. Juin, nous avons vu dans le ramassage, oui.

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Martijn P. den Drijver, ABN AMRO Bank N.V., Division de la recherche – Analyste (42)

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D'accord. Et puis en ce qui concerne le coût de détention et le coût non alloué, normalement, vous diriez que vous avez donné cette information dans le passé, qu'en gros c'est 12 millions d'euros sur une base annuelle, 9 millions d'euros pour le siège réel et ensuite EUR 3 millions pour les fusions et acquisitions et les restructurations, et les avantages et les inconvénients des fusions et acquisitions parfois. Cela signifierait donc environ 4,5 millions d'euros pour le semestre – le premier semestre, 1,5 million d'euros pour les fusions-acquisitions et les restructurations. Vous disposez désormais de 4,5 millions d'euros. Alors, est-ce la manière – la bonne façon de penser à cela? Ou est-ce que toute la centralisation a eu un impact sur cela – ces 2 éléments?

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (43)

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Disons que vous avez raison. Nous avons toujours dit entre 10 et 12 millions d'euros, et les coûts de détention étaient d'environ 8 millions d'euros, 8,5 millions d'euros. Et c'est ce que nous avons toujours dit dans le passé. Donc, à partir de ce point de départ, nous avons les – disons, les 4 millions d'euros, 4,5 millions d'euros de coûts de détention normaux. Nous avons des coûts de restructuration de 4,5 millions d'euros. Et puis bien sûr, nous avons également réalisé nos économies sur la structure de holding totale. Et cela aboutit à un total de 7,2 millions d'euros.

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Martijn P. den Drijver, ABN AMRO Bank N.V., Division de la recherche – Analyste (44)

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D'accord. Je l'ai. Et puis une dernière question. Vous avez parlé de réduction des frais généraux dans les grappes technologiques. Cela signifie également que le leadership a changé, je dirais, ou que cela a déjà changé dans le passé. Vous centraliserez également davantage le leadership sur les métiers ou les métiers de la technologie. Et c'est plus une question pour Wim. N'avez-vous pas peur – ou comment gérez-vous les impacts sur l'esprit d'entreprise par rapport à plus vous centralisez, plus vous fournissez un leadership sur un site central avec la capacité de diriger et de gérer l'organisation qui conduira automatiquement à une réduction dans l'esprit d'entreprise, je dirais?

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du Directoire (45)

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Non, ce n'est pas le cas. Je pense que votre hypothèse de centralisation, je pense que ce n'est pas tout à fait correct. Je pense que ce que nous avons fait au cours des, disons, 7, 8 ans, mais ce n'est pas le processus des 6 derniers mois, que – peut-être même les 8 à 10 dernières années, nous avons examiné en permanence notre portefeuille et le groupe de les activités qui appartiennent les unes aux autres. Si vous vous souvenez bien, il y a 10 ans, nous avions une organisation régionale qui ne fonctionnait pas, à mon avis. Nous l'avons donc reclassé en, oui, disons, une organisation commerciale vers le marché final, qui fonctionne bien. Nous avons donc regroupé cela davantage. Mais je pense que l'esprit d'entreprise est absolument dans les technologies de niche. Donc – mais bien sûr, les entreprises qui appartiennent les unes aux autres, c'est pourquoi nous les avons acquises dans le passé, devraient également être intégrées de manière sophistiquée. Donc, nous l'avons déjà fait. Donc, la structure était déjà en place, disons, en 2019. Et même les présentations auxquelles vous assistiez également en décembre ont été faites par ces personnes. Et donc, quand vous regardez, par exemple, le contrôle de flux hydronique qui est cela – il y avait 7, 8 entreprises dans le passé, y compris COMAP, c'est peut-être 10 entreprises, mais nous avons une stratégie. Donc, tout ce processus d'intégration fait partie des 5, 6, 7 dernières années.

Quelle est la différence maintenant? Et c'est aussi pourquoi nous pouvons accélérer les optimisations, c'est que la structure est debout. Cela signifie donc que vous n'avez qu'une seule équipe commerciale. Vous avez la stratégie alignée dans cette équipe commerciale. Vous savez exactement la voie à suivre. L'étape suivante consiste donc à vous pencher sur vos sites en interne, ainsi que sur vos frais généraux et votre force de vente et tout. Et vous dites: "Comment puis-je optimiser cela?" Ces plans que nous avions déjà au moment où nous les avons présentés en décembre. Donc ce que nous avons dit, "Utilisons le temps maintenant et accélérons-le." Cela signifie que nous irions plus vite. Ainsi, par exemple, nous avons fermé l'usine en Allemagne beaucoup plus rapidement que prévu. C'est déjà en cours. Nous nous rendons dans un siège social en contrôle de flux hydronique, qui sera à Almere, que nous construisons actuellement parce que nous en avions 2 ou 3 (hors de cela). Nous avions 2 applications numériques. Nous ferons une approche pour cela. Je pense donc que l'esprit d'entreprise est toujours là, mais c'est peut-être à un niveau supérieur, c'est ce que vous pourriez dire. Mais c'est un processus des 7, 8 dernières années. Et – mais – et c'est aussi pourquoi la question, par exemple, comment pouvez-vous croire maintenant que vous avez réduit votre inventaire? Cette question est venue également en décembre parce que nous en avons parlé longtemps. Maintenant, c'est parce que nous avons maintenant une structure très solide, qui est beaucoup plus simple qu'elle ne l'était. De loin, plus simple. Tout le monde est derrière cette stratégie. Vous allez maintenant optimiser cette structure, y compris le fonds de roulement. Et nous avons de très bons CFO partout également car ces clusters représentent 400 millions d'euros, 500 millions d'euros, mais parfois même des revenus plus élevés. De même, la haute direction est d'un niveau beaucoup plus élevé que par le passé. Nous n'avons donc pas beaucoup de petites entreprises actuellement. Non, nous avons une entreprise qui mène une stratégie. C'est une différence complète. C'est donc aussi pourquoi nous pensons pouvoir générer maintenant ces économies et ces optimisations. C'est toujours là, mais c'est – c'est peut-être vous avez raison. C'est à un niveau élevé.

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Opérateur (46)

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La question suivante vient de la lignée de Luuk Van Beek de Degroof Petercam.

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Luuk Van Beek, Banque Degroof Petercam S.A., Division Recherche – Analyste (47)

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Il reste quelques questions de ma part. Le premier concerne l’impact des mesures de soutien du gouvernement. Pouvez-vous indiquer dans quelle mesure vous avez bénéficié de ceux concernant les coûts et le fonds de roulement au premier semestre? Par exemple, le paiement ultérieur de la TVA.

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (48)

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Alors disons la dernière remarque, je peux – je dois faire objection parce que nous n'avons pas payé plus tard la TVA. Nous avons tout payé à temps. Ce n'est donc pas un sujet.

Et sur le premier, nous avons fait – disons que nous avions des programmes localement dans certains pays, principalement sur le (inaudible) et je pense que c'est environ 9 millions d'euros, ce qui est dans nos chiffres. Mais disons que c'est vraiment un chiffre que vous devriez interpréter comme suit parce que, premièrement, nous n'aurions pas ce programme, nous aurions procédé à la restructuration dans ces domaines pour que vous n'ayez pas non plus le coût. Tu comprends?

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Luuk Van Beek, Banque Degroof Petercam S.A., Division Recherche – Analyste (49)

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Oui. Ce n'est donc pas un avantage net?

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (50)

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Non. C'est vraiment – c'est une situation où vous pouvez utiliser, bien sûr, cette situation pour que vous puissiez toujours garder les gens sur la liste de paie. Mais sinon, nous aurions réduit les effectifs de la masse salariale. Et nous n'avons pris aucune réglementation du NOW aux Pays-Bas. C'est seulement dans le pays étranger, dans certains pays étrangers.

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Luuk Van Beek, Banque Degroof Petercam S.A., Division Recherche – Analyste (51)

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Et puis sur le contrôle climatique, si j'ai calculé une baisse de la baisse des revenus, alors c'est assez faible. C'est bien en dessous des 25% que vous mentionnez généralement. Alors, y avait-il des économies spéciales sur les coûts ou d'autres effets expliquant pourquoi c'était si bas?

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du Directoire (52)

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Oui. Je pense que 2 raisons. Bonne question, Luuk, 2 raisons. Je pense que l'un est que nous – vous voyez, il y a beaucoup moins d'intégration dans votre production. Ainsi, lorsque vous avez, bien sûr, la technologie d'installation que nous produisons les vannes, nous produisons les raccords. Vous le signalez même parfois. Ainsi, lorsque vous réduisez leur production, cela prend beaucoup plus de temps. Dans le domaine de la technologie climatique, nous assemblons beaucoup, oui, c'est aussi pourquoi vous avez moins de CapEx là-bas parce que nous faisons beaucoup d'assemblage. En montage, vous pouvez agir beaucoup plus rapidement. Et c'est le – le genre d'entreprise. Vous avez donc beaucoup d'ingénierie et beaucoup d'assemblage.

La deuxième partie est, oui, vous avez raison. Nous avons déjà pris beaucoup de mesures en matière de coûts l'année dernière, nous avons donc commencé, donc vous en voyez déjà certains effets. Et – mais nous continuerons cela avec l'intégration. Parce que, comme vous le savez, dans la technologie climatique, oui, le potentiel existe – dans une marge de 15%, ce que nous faisons déjà dans certains domaines, mais nous devons continuer à intégrer et nous devons optimiser le portefeuille là-bas parce que nous ont encore des parties que nous devons optimiser ou céder. Mais ce sont en fait les 2 raisons.

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Luuk Van Beek, Banque Degroof Petercam S.A., Division Recherche – Analyste (53)

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D'accord. Et puis, en général, vous rationaliserez votre portefeuille en désinvestissant ou en quittant des secteurs d'activité. J'imagine que, surtout en le désinvestissant pour le moment, plus difficile. Allez-vous ralentir le processus de rationalisation? Ou est-ce un moment où vous quittez peut-être plus rapidement les métiers qui ne contribuent pas suffisamment?

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (54)

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Disons, tout d'abord, bien sûr, nous optons toujours pour la valeur optimale, y compris pour les désinvestissements. Donc, si le prix que nous pouvons atteindre n'est pas correct ou pas juste, alors nous reporterons. Donc – mais nous le sommes – disons que nous préparons toujours ces processus parce que nous devons nous préparer de toute façon. Donc – et disons qu'il n'y a pas une grande différence avec le Capital Markets Day, nous prenons le temps de 3 ans pour cela. Alors…

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du Directoire (55)

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Ensuite, peut-être pour ajouter à – Luuk, je pense qu'il y a eu 2 mois avec un peu moins d'activité dans les fusions et acquisitions. Mais généralement en juin déjà, beaucoup d'intérêt à nouveau, donc ce marché s'est rétabli, à mon avis. Nous sommes donc occupés avec plusieurs projets. Mais bien sûr, vous voulez le faire avec le bon prix et le bon partenaire et nous continuons. Et bien sûr, dans certains domaines, il vaut peut-être mieux d'abord optimiser davantage l'entreprise, en se tournant également vers COVID. Nous avons des activités dans certains domaines où l'optimisation est peut-être un peu meilleure pour le moment. Alors attendez un peu. Voilà pourquoi nous prenons 3 ans.

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Luuk Van Beek, Banque Degroof Petercam S.A., Division Recherche – Analyste (56)

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Oui. Et j'ai eu un peu de mal à interpréter vos commentaires sur l'arriéré. Parce qu'historiquement, j'ai toujours eu l'habitude de ne pas prêter attention à l'arriéré parce qu'il était relativement court. Eh bien, cela a changé, évidemment. L'un des exemples les plus extrêmes est la mécatronique avancée, où vous avez un contrôle de charge très longue bande.

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du Directoire (57)

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Et contrôle des fluides. Je pense que toute technologie industrielle est – a un arriéré beaucoup plus long. C'est le changement de portefeuille. Nous avons un peu changé ces dernières années. Ainsi, par exemple, dans le chauffage urbain et le gaz, nous avons un très bon portefeuille. C'est dans le contrôle des fluides, dans ce domaine. Et la mécatronique si avancée est la même. Je veux dire que nous avons évolué très rapidement dans la mécatronique avancée. Là, vous avez un carnet de commandes beaucoup plus élevé. Mais aussi dans la technologie climatique, nous voyons beaucoup plus de projets à plus long terme.

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Luuk Van Beek, Banque Degroof Petercam S.A., Division Recherche – Analyste (58)

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Mais comment devrais-je voir ça? Est-ce un niveau fixe qui sera fourni sur une période plus longue? Ou le client dispose-t-il d'une grande flexibilité dans le calendrier de ces livraisons?

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du comité de direction (59)

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Non. Je pense que ce que nous avons guidé plus tôt – je peux imaginer que vous avez posé cette question. Je pense que ce que nous avons guidé plus tôt que dans la technologie d'installation, la plupart du temps votre carnet de commandes est de 4 à 6 semaines, pourrait-on dire. Et ce n'est pas non plus changé, la technologie d'installation. Et parfois un peu plus longtemps, mais il y a aussi une différence car nous faisons de plus en plus avec les mêmes clients, donc notre gestion des grands comptes devient plus importante. Vous obtenez donc également des prévisions, et cetera, mais pas de véritables commandes.

La technologie matérielle est à court terme. Et je dois dire que les projets que nous réalisons, en particulier dans les véhicules électriques, sont 10 fois plus importants que nous n'avions jamais eu dans le passé. Cela signifie que vous obtenez une commande de peut-être 10 millions d'euros, alors que dans le passé nous n'avions que 1 million d'euros. Donc, cela change aussi parce que nous faisons plus avec les grands comptes, donc – mais c'est un petit montant.

Mais qu'est-ce que – je pense que quand on regarde la technologie industrielle, oui, parfois, nous avons 6 mois – nous pouvons 6 mois regarder vers l'avenir. Dans ce cas, je pense, pour la technologie industrielle, c'est le cas. Et pour le climat, je pense que c'est plus de 6 semaines comme installation. Cela va peut-être plus – oui, à 2 mois ou 3 mois dans certains cas. Mais c'est peut-être la meilleure réponse à donner.

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (60)

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Oui.

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Luuk Van Beek, Banque Degroof Petercam S.A., Division Recherche – Analyste (61)

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D'accord. Cela donne un peu plus de clarté sur la façon d'interpréter cela.

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Opérateur (62)

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La question suivante vient de la lignée de Tijs Hollestelle d'ING.

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Tijs Hollestelle, ING Groep N.V., Division de la recherche – Analyste de la recherche (63)

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Il me reste 15 questions. Non, c'est une blague. Oui, ma première question portait sur les niveaux de stocks des clients, mais je pense que Wim y a déjà répondu assez clairement. Il n'y a pas de stock excédentaire chez vos clients car je le récupère également auprès d'autres entreprises industrielles. Et c'est en effet assez différent de la situation en 2009. Et c'est assez important, par conséquent, Aalberts, car le marché final direct et cela conduit immédiatement à des commandes de remplacement pour votre entreprise. Est-ce exact?

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du Directoire (64)

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Écoute attentivement. Les 2 premiers mois de l'année ont été très bons car les marchés industriels se redressaient après une baisse de chiffre d'affaires d'un an et demi, oui. Et cela a été brisé en fait au – oui, au début. Donc COVID a brisé cette tendance. Mais – et donc ce qui s'est passé alors dans ce groupe, industriel, automobile, construction de machines, oui, qui sont également des marchés dans le domaine industriel, c'est qu'il y a aussi eu des fermetures de clients. Donc, dans ces fermetures, oui, ils n'ont pas non plus produit. Dans l'intervalle, les ventes étaient également beaucoup plus faibles. Mais avant de monter une usine, une usine de production de masse, cela prend beaucoup de temps. En attendant, les ventes reprennent. Car en juin, par exemple, il y a beaucoup plus de ventes de voitures qu'en avril et mai, mais la production n'est pas encore à ce niveau. Donc, ce que vous pouvez deviner, et c'est ce que je suppose, c'est que, oui, la chaîne d'approvisionnement est vide, les ventes augmentent comme Arno l'a dit, stimulées par plus de voyages en voiture et à cause du non voyage en train, pas en avion. Et personne n'ose constituer un inventaire pour le moment, mais il arrive un moment qu'il explose parce que vous n'avez aucun inventaire du tout. Vous ne pouvez même pas livrer une voiture. Vous ne pouvez pas livrer une machine. Et oui, c'est – bien sûr, voyons comment cela se passe parce que les 2 dernières années, c'était déjà à un niveau bas.

Maintenant, en 2008 et '09, j'y étais. Je n'étais même pas (à Aalberts. Je n'étais pas membre du conseil). J'ai dû réduire tout le monde. Dans la troisième semaine d'octobre, il semble que nous sommes tombés de la falaise, certainement. Donc les 6, 7 premiers mois après la troisième semaine d'octobre, les gens n'ont rien commandé parce qu'il y avait tellement de stocks dans la chaîne parce que c'est (inaudible) sur les marchés industriels.

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (65)

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Oui.

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Tijs Hollestelle, ING Groep N.V., Division de la recherche – Analyste de la recherche (66)

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Une question ici.

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du Directoire (67)

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Voyons voir. Oui.

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Tijs Hollestelle, ING Groep N.V., Division de la recherche – Analyste de la recherche (68)

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Oui. Voyons voir. Disons aussi – j'ai aussi une question sur le climat des prix parce que c'est aussi assez important pour Aalberts. Et puis plus précisément sur le climat des prix en juin et, disons, les premières semaines de juillet. Et je veux dire que ce n'est jamais facile pour vous les gars, mais est-ce vraiment difficile de protéger vos marges? Ou est-ce que c'est comme d'habitude dans ces, disons, ces 6 à 7 dernières semaines?

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du Directoire (69)

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Non, c'est – je pense qu'en ce qui concerne les prix, c'est plutôt normal. Je pense que nous – bien sûr, nous sommes toujours très occupés avec la tarification, également pour améliorer notre position, pour maintenir nos prix. Dans certains domaines, nous pourrions également profiter du marché car nous étions ouverts plus longtemps que la concurrence. Et ainsi nous pourrions prendre des parts de marché. Je pense que c'est également important de mentionner, même avec un bon prix.

Ce qui pourrait être dans le futur, mais ce n'est pas pour le moment, c'est que, oui, peut-être que sur les marchés de la construction, vous subissez un peu plus de pression sur les prix parce qu'il y a un peu moins de projets. Mais oui, aussi, ce n'est pas vraiment nouveau. Donc, c'est plutôt normal, oui. Et en fait, ce que nous voulons faire, c'est qu'avec cette année, nous procédons à beaucoup de restructurations, donc l'année prochaine, nous sommes prêts à attaquer également des parts de marché et à apporter nos innovations sur le marché avec beaucoup plus de force. Donc, vous prenez également des parts de marché, ce marché se rétablit.

Mais les prix sont à un bon niveau. Il a également montré la valeur ajoutée. Le (inaudible) n'a baissé que de 1%. Vous devez imaginer que nous avons également réduit les stocks de 30 millions d'euros.

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (70)

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Oui. Beaucoup moins d'absorption.

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du Directoire (71)

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Oui. Cela dit donc quelque chose sur la marge que cela n'est pas vraiment affecté.

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (72)

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Nous avons également fait notre prix, (diriez-vous, pendant) la première moitié.

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du Directoire (73)

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Et aussi au second semestre, nous ferons des hausses de prix.

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Tijs Hollestelle, ING Groep N.V., Division de la recherche – Analyste de la recherche (74)

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C'est bon à entendre. Oui. Un – un dernier – une dernière remarque rapide. Je crois que vous avez programmé vos chiffres annuels pour la troisième semaine de février, et il semble que dans 100 ans. Donc, je pense que si les circonstances du marché changent à cause d'une deuxième vague d'épidémie de COVID-19 ou de choses spécifiques que vous – je suppose que vous mettrez à jour les marchés financiers, l'échange de données intermédiaire comme vous l'avez fait plus tôt cette année avec COVID-19[FEMININE?Oui?

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du Directoire (75)

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Oui très bien. C'est absolument le cas. Nous avons toujours dit que nous n'avons pas de – disons que nous ne mettons plus à jour à une certaine date. Mais dans ce genre de circonstances, nous mettrons régulièrement à jour le marché lorsque nous pensons qu'il est temps de le faire. Et je suis entièrement d'accord. Nous mettrons absolument à jour avant février. Mais voyons à quelle fréquence nous faisons cela, cela dépend de la situation. Mais nous allons le faire, oui.

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Opérateur (76)

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La question suivante vient de la lignée de Henk Veerman de Kempen & Co.

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Henk Veerman, Kempen & Co. N.V., Division de la recherche – Analyste de la recherche (77)

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Oui. Je ne sais pas pourquoi j'ai été interrompu avant, mais il me reste une question. Dans le communiqué de presse, vous avez parlé d'un CapEx d'environ 54 millions d'euros, alors que si je regarde le tableau des flux de trésorerie, il y a eu des achats d'EPI et d'actifs incorporels pour 72 millions d'euros. Alors qu'est-ce qui explique la différence?

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (78)

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La différence est le retrait. Supposons donc qu'il y ait toujours un certain dépassement, par exemple, du CapEx que nous avons réalisé au dernier trimestre de l'année dernière, mais que le retrait s'effectue au premier trimestre de cette année. Ainsi, le paiement et le moment où vous obtenez le CapEx sur votre bilan ne sont pas toujours égaux. Et c'est, disons, juste chaque année comme ça.

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Henk Veerman, Kempen & Co. N.V., Division de la recherche – Analyste de la recherche (79)

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D'accord. Oui. Normalement, ce n'est que quelques millions, je pense, mais maintenant c'est près de 20 millions d'euros.

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (80)

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C'est donc très – disons que c'est varié. Cela dépend également du type de CapEx que nous faisons, des bâtiments ou des machines. C'est, bien sûr, toujours différent.

Cela dépend de la nature des projets s'il y a un plus grand écart ou non. Mais maintenant, nous reportons, bien sûr.

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Opérateur (81)

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Il semble que la ligne hôte soit déconnectée. Alors s'il vous plaît, attendez pendant que nous nous reconnectons.

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (82)

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Bonjour?

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Opérateur (83)

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Merci beaucoup d'être resté. Nous avons maintenant les hôtes de retour sur la ligne. Je leur remettrai donc la parole. Je vous remercie.

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (84)

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D'accord. Henk est-il toujours là?

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Opérateur (85)

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Non, nous maintenant – Henk a maintenant terminé sa question. La question suivante vient donc de la lignée de Peter Olofsen de Kepler Cheuvreux.

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (86)

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D'accord, Peter.

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Peter Olofsen, Kepler Cheuvreux, Division de la recherche – Analyste (87)

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Oui, j'avais une question de suivi, qui concerne les acquisitions. En décembre, vous avez évoqué l'ambition d'acquérir de 100 à 200 millions d'euros de revenus. Est-ce toujours votre ambition? Ou les priorités ont-elles changé avec la crise du COVID-19?

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du comité de direction (88)

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Non non. Nous – bien sûr, pendant COVID, nous ne l'avons pas fait – nous avons fait attention aux acquisitions. Mais quand même, le – quand nous pouvons ajouter nos positions avec – de manière organique ou inorganique, nous le ferons. Et je pense, personnellement, que ces temps peuvent nous donner aussi de belles opportunités dans certains domaines parce que, oui, les gens ont peut-être des ennuis. Alors voyons. Et ce sont les mêmes points focaux que nous avions précédemment. Ainsi, lorsque nous pouvons renforcer les 5 technologies de base, peut-être en mécatronique avancée ou dans certains domaines du climat pour le numérique, par exemple, ou en contrôle des fluides, alors nous le ferons. Mais bien sûr, nous sommes également un peu prudents en regardant comment le second semestre évolue, mais nous avons un bilan solide pour ce faire. C'est donc toujours le but.

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Opérateur (89)

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La question suivante vient de la lignée de Maarten Verbeek de The Idea.

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Maarten Verbeek, The Idea-Driven Equities Analyzes Company – Equity Analyst (90)

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C'est Maarten de The Idea. Quelques questions. Plus tôt dans l'appel, il a déjà été fait, les calculs pour l'évolution des revenus en juin. Et moi aussi, plus ou moins, je suis arrivé à une baisse moyenne à un chiffre. Tout d'abord, pouvez-vous le confirmer? Et pourriez-vous également faire des déclarations sur la première semaine de juillet? Avez-vous franchi la barre en territoire positif?

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du Directoire (91)

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Voulez-vous dire la première semaine de juillet?

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Maarten Verbeek, The Idea-Driven Equities Analyzes Company – Equity Analyst (92)

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Non, premier jour. Mais encore une fois, nous sommes déjà à la fin du mois de juillet. Alors peut-être quelques réflexions sur le développement de ce mois-ci.

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du directoire (93)

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Disons que nous voyons des améliorations, et cela se poursuivra, espérons-le, mais nous ne pouvons bien sûr pas nous tourner vers l'avenir pendant une très longue période.

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Maarten Verbeek, The Idea-Driven Equities Analyzes Company – Equity Analyst (94)

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D'accord. En ce qui concerne la mécatronique avancée, une performance très solide. On dirait que vous bénéficiez des tendances de la 5G, de l'intelligence artificielle et de (APC). A-t-il été établi par votre clientèle actuelle? Ou avez-vous également pu gagner de nouveaux clients, de nouvelles fêtes?

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du Directoire (95)

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Il s'agit principalement de notre clientèle existante. Et – mais nous avons également d'autres projets de codéveloppement. Je pense que c'est également important de le mentionner. C'est donc une combinaison de cela.

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Maarten Verbeek, The Idea-Driven Equities Analyzes Company – Equity Analyst (96)

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D'accord. Et au cours des deux derniers mois, nous constatons qu'en raison du COVID-19 avec les verrouillages, avez-vous subi une perturbation de la chaîne d'approvisionnement, en particulier de l'Asie vers l'Europe? Et cela va-t-il repenser votre opinion sur votre politique d'approvisionnement?

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du Directoire (97)

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Nous n'avons eu presque aucune perturbation, un peu la première semaine de mars, mais nous avons pu résoudre ce problème assez rapidement. Et oui, comme vous le savez, nous produisons déjà beaucoup dans le pays où nous vendons. Donc en fait – c'est en fait une vraie force. Et vous voyez que c'est aussi une des choses qui changera, à mon avis, que – surtout en Amérique du Nord, mais aussi en Europe, que les gens disent: «Oui, j'aime le produire plus localement». Donc, nous – par exemple, nous avons lancé des campagnes comme le Royaume-Uni, comme les États-Unis l'ont déjà fait l'année dernière. Et oui, 90% à 95% est déjà fabriqué localement pour le marché local.

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (98)

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Avons-nous d'autres questions, Maarten?

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du comité de direction (99)

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Plus de questions?

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Opérateur (100)

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Nous n'avons actuellement aucune question dans la file d'attente. (Instructions pour l'opérateur)

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du Directoire (101)

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Nous avons une question ici à l'écran. Il vient de (Michael Hupins) et il a demandé: "Souhaitez-vous fournir une mise à jour concernant nos opérations américaines à la lumière du nombre croissant de cas de COVID-19?"

Oui nous pouvons. Nous pouvons donner quelques indications à ce sujet. Oui, en fait, les opérations américaines, ce que nous avons vu, c'est que nous avons vu une belle reprise. Et nous constatons toujours cette belle reprise des prises de commandes, notamment sur le marché du bâtiment tertiaire. Nous avons également assisté à une reprise de nos marchés industriels et automobiles qui, bien entendu, étaient en baisse, comme en Europe, principalement en avril et mai. Et puis dans l'industrie, nous avons vu une amélioration – début juin et sur les marchés de la construction déjà en mai. Oui, bien sûr, c'est – nous parlons régulièrement à nos gens, bien sûr. Et c'est – oui, c'est – la situation qui est là maintenant n'est pas très réconfortante. Alors oui, cela ne me surprendrait pas quand cela finirait par affecter à nouveau nos entreprises. Mais pour le moment, ça va dans la bonne direction. Nous avons donc une bonne prise de commandes. Cela augmente. Je pense aussi que là-bas, sur les blocs de construction, qui étaient au début, certains étaient fermés, ils ont trouvé un moyen de travailler à une distance de 1,5 mètre avec des bouchons de bouche sur les blocs de construction en Amérique. Alors maintenant, quand ils garderaient ça, alors l'entreprise continuerait.

Dans nos usines, la situation est plutôt bien gérée. Dans notre usine du Tennessee, c'est un peu plus difficile car là-bas on voit aussi les gens un peu effrayés. Nous avons donc dû changer les gens là-bas. Et parce que les gens sont restés à la maison, mais – nous essayons de gérer cela aussi bien que possible. Mais oui, lorsque ces infections continuent en Amérique comme elles le font actuellement, oui, cela pourrait entraîner des verrouillages régionaux. Mais ceci – l'autre chose est que les blocs de construction et le bâtiment et les installateurs, par exemple, sont habitués à la nouvelle situation. Alors espérons que ça continue comme ça, mais c'est incertain.

Une autre question, "Pouvez-vous donner plus d'informations sur l'état actuel du marché des fusions et acquisitions, à la fois pour les acquisitions complémentaires et les désinvestissements prévus?"

Désormais, nous sommes occupés à des désinvestissements. Nous – comme nous l'avons déjà expliqué, nous le ferons – nous avons notre programme. Et bien sûr, 2 mois, c'était un appétit très faible, mais maintenant l'appétit augmente à nouveau. Dans l'intervalle, nous avons donc encore optimisé nos activités à céder. Et donc oui, nous continuerons d'exécuter cela. Et quand nous aurons quelque chose à publier, nous le ferons immédiatement. Nous sommes donc différents – occupés par différents projets.

D'un point de vue M&A, oui, nous cherchons toujours à renforcer nos positions. Cela ne me surprendrait pas que nous obtenions d'autres opportunités en raison également d'entreprises qui, oui, rencontrent peut-être des difficultés, et nous pourrions en profiter. Et voyons donc. Alors là aussi, nous – quand nous pouvons croître de manière inorganique à un bon prix avec un bon plan d'affaires, alors nous le ferons. Nous avons les liquidités nécessaires pour le faire, ainsi qu'au second semestre de cette année.

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (102)

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Oui.

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du comité de direction (103)

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Plus de questions? Plus de questions?

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Opérateur (104)

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Nous n'avons pas de questions sur les lignes téléphoniques. Je vais donc céder la parole à vos hôtes pour toute remarque de clôture.

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Wim A. Pelsma, Aalberts N.V. – PDG et membre du comité de direction (105)

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Oui. Nous n'avons donc plus de questions. Je vous remercie donc pour les questions et réponses, puis pour écouter la présentation. Et oui, merci beaucoup et – d'avoir assisté à cette webémission.

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Arno R. Monincx, Aalberts N.V. – Directeur financier et membre du comité de direction (106)

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De mon côté également, merci. Bye Bye.

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Opérateur (107)

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Merci beaucoup de vous joindre à la présentation d'aujourd'hui. Vous pouvez maintenant déconnecter vos lignes.


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